近幾年來(lái)日化行(xíng)業競争很(hěn)大(dà)，各大(dà)企業根據不同消費層次、目标人(rén)群的具體(tǐ)需求，不斷推陳出新，創立不同的子品牌，搶占市場(chǎng)份額，多(duō)品牌戰略有(yǒu)利有(yǒu)弊，如何能樹(shù)立自己的特色，打一場(chǎng)勝仗，那(nà)就要看誰的營銷戰略更勝一籌了。筆者認為(wèi)，化妝品企業多(duō)品牌策略有(yǒu)利也有(yǒu)弊：

1 多(duō)品牌策略的優勢

多(duō)品牌策略在實踐中屢見不鮮，它常被一些(xiē)卓越廠商運用得(de)出神入化，是因為(wèi)其具有(yǒu)的優點恰是統一品牌策略所無法企及的。多(duō)品牌策略的優點很(hěn)多(duō)，主要有(yǒu)：

1.1 多(duō)品牌具有(yǒu)較強的靈活性

沒有(yǒu)一種産品是十全十美的，也沒有(yǒu)一個(gè)市場(chǎng)是無懈可(kě)擊的。積累的市場(chǎng)競争為(wèi)企業發展帶來(lái)了契機，實力雄厚的企業能在白熱化的市場(chǎng)競争中抓住機遇，也懂得(de)以市場(chǎng)為(wèi)導向提高(gāo)自己的能力，從而在競争中謀得(de)一席之地。多(duō)品牌策略中的一個(gè)重要戰略思想就是見縫插針、靈活性的銷售。

寶潔公司就能根據洗發水(shuǐ)的功能，本着滿足不同消費者的不同需求，發散思維，以市場(chǎng)為(wèi)導向研發出了不同品牌、功能各異的洗發水(shuǐ)，然後多(duō)個(gè)品牌分别采用自己的經營方式走入市場(chǎng)，為(wèi)消費者提供了很(hěn)多(duō)選擇的機會(huì)。

1.2 多(duō)品牌能充分适應市場(chǎng)的差異性

不同的消費者對産品就有(yǒu)不同的需求，而且各個(gè)地區(qū)的風俗習慣也不同；在不同的時(shí)間(jiān)消費者也會(huì)表現出不同的審美觀念，每個(gè)消費者都有(yǒu)自己的愛(ài)好追求。因此，各國對于同一品牌的認可(kě)度也不同，仍以寶潔公司為(wèi)例，該公司就靈活運用了多(duō)品牌營銷策略，充分适應了市場(chǎng)的差異性。

1.3 多(duō)品牌有(yǒu)利于提高(gāo)産品的市場(chǎng)占有(yǒu)率

多(duō)品牌策略最大(dà)的優勢便是通(tōng)過給每一品牌進行(xíng)準确定位，從而有(yǒu)效地占領各個(gè)細分市場(chǎng)。如果企業原先單一目标顧客範圍較窄，難以滿足擴大(dà)市場(chǎng)份額的需要，此時(shí)可(kě)以考慮推出不同檔次的品牌，采取不同的價格水(shuǐ)平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消費者。

例如，香水(shuǐ)公司可(kě)以将同一香水(shuǐ)加入一隻普通(tōng)瓶中，賦予其名稱和(hé)形象，放在普通(tōng)超市出售，定位較低(dī)；也可(kě)以用華麗(lì)的瓶子裝同樣的香水(shuǐ)，賦予其不同的名稱和(hé)形象，放在精品店(diàn)出售，定價更高(gāo)。這樣就可(kě)以同時(shí)占領高(gāo)檔和(hé)低(dī)檔的香水(shuǐ)市場(chǎng)。這種做(zuò)法顯然比品牌簡單的延伸更為(wèi)明(míng)智和(hé)謹慎。

1.4 多(duō)品牌能提高(gāo)企業工作(zuò)效率

實施多(duō)品牌戰略可(kě)以幫助企業建立內(nèi)部競争機制(zhì)，提高(gāo)企業工作(zuò)效率。産品分類管理(lǐ)，使不同部門(mén)之間(jiān)進行(xíng)相互競争、相互學習，能夠從企業內(nèi)部提高(gāo)效率。這種近距離的競争，能準确、清楚地發現自己在發展中的不足，及早發現并解決問題，有(yǒu)利于企業适應變化的市場(chǎng)。

2 多(duō)品牌策略的弊端

2.1 每個(gè)品牌的市場(chǎng)占有(yǒu)率都不高(gāo)

對于運作(zuò)多(duō)品牌策略的企業，如果每個(gè)品牌的市場(chǎng)占有(yǒu)率都不高(gāo)，企業的利潤狀況可(kě)能會(huì)令人(rén)擔憂，因為(wèi)企業為(wèi)每個(gè)品牌支出的成本會(huì)比較高(gāo)。單獨一家(jiā)化妝品企業，市場(chǎng)占有(yǒu)率都相當低(dī)，單個(gè)化妝品品牌則更低(dī)。針對本土化妝品企業的市場(chǎng)占有(yǒu)率普遍都不高(gāo)，選擇多(duō)品牌策略要特别謹慎。很(hěn)多(duō)品牌昙花(huā)一現，原因就在這裏。

2.2 多(duō)品牌策略會(huì)造成惡性競争

多(duō)品牌策略也可(kě)能會(huì)造成惡性競争，對消費者來(lái)說，一方面滿足了需求，另一方面也讓消費者眼花(huā)缭亂。多(duō)品牌是雙刃劍，也會(huì)分散了公司的資源。

本土企業麗(lì)斯達（小(xiǎo)護士所在企業）為(wèi)我們提供了多(duō)品牌發展的反面教材。當年小(xiǎo)護士之所以被麗(lì)斯達賣掉，與其多(duō)品牌戰略的失敗有(yǒu)很(hěn)大(dà)關系。靠小(xiǎo)護士站(zhàn)穩腳跟後，麗(lì)斯達開(kāi)始學習歐萊雅的多(duō)品牌戰略，着手建立自己的“品牌金字塔”，旗下擁有(yǒu)“立得(de)”、“邦氏”、“古方”“、小(xiǎo)護士”、“蘭歌(gē)”等五大(dà)品牌。麗(lì)斯達試圖将小(xiǎo)護士的經驗克隆到“蘭歌(gē)”品牌身上(shàng)，以低(dī)價和(hé)專業護理(lǐ)的形象，去和(hé)大(dà)寶争奪市場(chǎng)。但(dàn)由于定位的偏差和(hé)管理(lǐ)的不善，“蘭歌(gē)”很(hěn)快在與當時(shí)中低(dī)檔護膚第一品牌大(dà)寶的較量中落敗。麗(lì)斯達多(duō)品牌擴張的失敗給其帶來(lái)了巨大(dà)的财政壓力，直接導緻了小(xiǎo)護士的被賣。

多(duō)品牌運作(zuò)是高(gāo)品質産品、對消費者需求的正确判斷、市場(chǎng)細分和(hé)定位的洞察力、系統的企業內(nèi)部管理(lǐ)架構、不同的銷售渠道(dào)、分工不同的品牌獨立運作(zuò)隊伍、強大(dà)的多(duō)品牌推廣資金支持等條件的綜合體(tǐ)。