近些(xiē)年，随着數(shù)碼快印企業的蓬勃發展，管理(lǐ)問題在經營過程中越發凸顯，以前靠一個(gè)人(rén)帶一幫兄弟打江山(shān)的曆史已經不能适應當今經濟社會(huì)發展的需要。如何讓優秀的資源向企業靠攏，如何合理(lǐ)利用人(rén)、财、物資源，如何提高(gāo)企業的運作(zuò)效率，如何讓企業取得(de)長足穩定的發展，成為(wèi)數(shù)碼快印投資者們共同關注的問題。

組織結構是企業經營管理(lǐ)的基礎

很(hěn)多(duō)數(shù)碼快印企業是從小(xiǎo)型打字複印店(diàn)發展起來(lái)的。很(hěn)多(duō)經營者還(hái)在懷念創業初期的狀态，一有(yǒu)活兒大(dà)家(jiā)就不分晝夜地搶着幹，一件事情布置下來(lái)馬上(shàng)就能執行(xíng)，團隊中充滿了激情與活力。而現在企業做(zuò)大(dà)了，員工越來(lái)越多(duō)了，管理(lǐ)人(rén)員也跟着多(duō)起來(lái)了，按說人(rén)多(duō)好辦事，老闆可(kě)以輕松起來(lái)了。但(dàn)往往事與願違，越來(lái)越多(duō)的問題凸顯，産品和(hé)服務的質量出現問題，經營者們一些(xiē)很(hěn)好的想法卻落實不下去了。這時(shí)侯，企業的精力明(míng)明(míng)該關注市場(chǎng)和(hé)客戶，卻白白浪費在管理(lǐ)的內(nèi)耗上(shàng)了。同時(shí)在發展的過程中，企業經營者認識到很(hěn)多(duō)事情需要更專業的人(rén)來(lái)做(zuò)，于是就去市場(chǎng)上(shàng)尋覓。随後因崗定人(rén)、因人(rén)設崗的現象比比皆是，雖然一定程度上(shàng)納入了一些(xiē)優秀的人(rén)才，但(dàn)總是達不到最初的設想，經營的成本提高(gāo)了，利潤卻不見了，老闆們更操心、更累了。

因此，理(lǐ)清思路從現象的本質入手才能跳(tiào)出困惑的怪圈。萬丈高(gāo)樓平地起，組織結構是企業經營管理(lǐ)的基礎，它将決定企業大(dà)廈的穩定性。合理(lǐ)利用組織中的有(yǒu)效資源，分工合作(zuò)——“事事有(yǒu)人(rén)做(zuò)、人(rén)人(rén)有(yǒu)事做(zuò)”，才能在企業目标的實現過程中有(yǒu)的放矢，進入一個(gè)良性的循環狀态。

以需求為(wèi)導向的組織設計(jì)原則

目前，全國數(shù)碼快印企業星羅棋布，加之近年來(lái)傳統印刷企業的轉型、設備銷售公司及衆多(duō)創業者的進入，企業數(shù)量還(hái)在不斷膨脹。而這些(xiē)企業中，目标、規模、模式、地域等不盡相同，在進行(xíng)組織結構設計(jì)時(shí)必須考慮到企業實際的情況，一般需要從以下幾個(gè)方面考慮。

戰略目标

組織結構設計(jì)以戰略目标為(wèi)前提。有(yǒu)的數(shù)碼快印企業誓做(zuò)行(xíng)業500強，有(yǒu)的想擴大(dà)經營規模設點布局，有(yǒu)的隻想讓單店(diàn)盈利，有(yǒu)的在逐步考慮轉型。我們在做(zuò)管理(lǐ)咨詢項目時(shí)通(tōng)常會(huì)問經營者的第一個(gè)問題是：您的企業戰略目标是什麽？很(hěn)多(duō)人(rén)可(kě)能有(yǒu)夢想，但(dàn)沒有(yǒu)清晰的戰略目标。那(nà)麽，第一步先要幫他和(hé)他的團隊制(zhì)定戰略目标，因為(wèi)企業一切的經營活動都要圍繞戰略目标展開(kāi)，否則如蠅蟲亂飛。不同的戰略目标對組織結構的要求不同，比如一個(gè)以單元盈利為(wèi)目标的保守型戰略，參照他人(rén)模式設置了龐大(dà)的管理(lǐ)運作(zuò)機構，無疑會(huì)降低(dī)團隊戰鬥力。而一個(gè)以連鎖擴張為(wèi)目标的開(kāi)拓型戰略，則對企業的管控複制(zhì)能力有(yǒu)較高(gāo)的要求，在組織設計(jì)中就需未雨綢缪，進行(xíng)專業化分工以強化其後續管理(lǐ)能力。

流程匹配

組織結構要與流程匹配。在流程中需對任務進行(xíng)有(yǒu)效的分工，保證流程的順暢從而帶來(lái)更高(gāo)的效率及更好的客戶服務。一個(gè)月度業績在20萬元以上(shàng)的單店(diàn)就可(kě)以考慮流程的優化，以單店(diàn)為(wèi)例從流程的關鍵節點來(lái)看看組織中結構設計(jì)的具體(tǐ)要求。

一般可(kě)以将門(mén)店(diàn)的流程設計(jì)分為(wèi)售前、售中、售後三個(gè)環節，通(tōng)過專業化的分工：售前注重營銷和(hé)接待、售中需要技(jì)術(shù)和(hé)制(zhì)作(zuò)、售後則需要提高(gāo)服務能力，由此可(kě)以設置相應的專業崗位，如接待、制(zhì)作(zuò)和(hé)客服。為(wèi)了使流程銜接順暢，通(tōng)常設置一個(gè)管理(lǐ)崗位進行(xíng)協調，如門(mén)店(diàn)店(diàn)長。當單店(diàn)的業績達到一定的額度，可(kě)以再将售中崗位進行(xíng)細化，如印前、印後，使得(de)分工更加明(míng)确，對崗位人(rén)員的培養更加有(yǒu)針對性。

依據門(mén)店(diàn)的實際情況，組織結構設計(jì)的模式也不盡相同。在售前環節，有(yǒu)些(xiē)重在市場(chǎng)推廣的店(diàn)會(huì)設置業務營銷崗位；有(yǒu)些(xiē)門(mén)市客戶較多(duō)的會(huì)單獨增設客服經理(lǐ)崗位，負責客戶接待區(qū)的協助安排。在售中環節，有(yǒu)些(xiē)單店(diàn)因設備的專業化需求也會(huì)增加單獨的崗位，像目前很(hěn)多(duō)擁有(yǒu)HP Indigo設備的門(mén)店(diàn)都有(yǒu)專職操機員。售後應客戶服務要求而增加，有(yǒu)些(xiē)企業會(huì)設置諸如專門(mén)的接活送件人(rén)員等。當然，絕不是崗位越多(duō)越細才好，分工細化能帶來(lái)效率，但(dàn)也會(huì)增加管理(lǐ)的難度，使得(de)流程的銜接和(hé)溝通(tōng)消耗更多(duō)的時(shí)間(jiān)，把握住關鍵節點，适合才是最好的。

責、權、利匹配

組織中的責包括：崗位所承擔的目标、職能崗位，如年度經營計(jì)劃、績效管理(lǐ)目标或員工成長指标等。權包括：崗位為(wèi)實現目标所具備的權力，或者說是資源供給是否能滿足于目标的實現。利包括：企業經營的利潤和(hé)員工的個(gè)人(rén)所得(de)。

責、權、利匹配是在組織設計(jì)之初必需要考慮到的。如果我們希望一個(gè)店(diàn)長能實現年度既定的目标，但(dàn)是在人(rén)員、設備、價格權限等方面過于受限，在目标未完成時(shí)僅歸責于店(diàn)長的能力要素這是不公正的。即使在執行(xíng)的過程中偶爾會(huì)發生(shēng)偏頗，但(dàn)有(yǒu)相應的制(zhì)度依據和(hé)框架結構，還(hái)是能回到正确的方向，否則就會(huì)像腳踩西瓜皮滑到哪裏是哪裏，最後偏離了目标的方向。同時(shí)，錯誤的職位描述也會(huì)讓員工陷入誤區(qū)，有(yǒu)些(xiē)企業為(wèi)了吸引人(rén)才，給新進人(rén)員直接扣上(shàng)“總監”、“經理(lǐ)”的頭銜，不管能力是否勝任，結果做(zuò)着基層的工作(zuò)，拿(ná)着中層的工資，戴着高(gāo)層的帽子，讓老闆和(hé)員工本人(rén)都不舒服，實事求是原則在組織設計(jì)中是必要的。當然，責、權、利的匹配也依賴于企業持續的“培訓”來(lái)加以完善，使崗位具備相應能力才是企業的健康狀态。

企業步上(shàng)科學管理(lǐ)軌道(dào)

組織結構是企業管理(lǐ)的基礎框架，在拟定了适合企業3～5年發展需要的組織結構後，接下來(lái)需要建立相應的《職位說明(míng)書(shū)》，為(wèi)企業招錄人(rén)員提供依據，指明(míng)員工崗位的工作(zuò)目标，明(míng)确崗位要做(zuò)什麽、怎麽做(zuò)、要學些(xiē)什麽。根據企業組織結構和(hé)職位說明(míng)制(zhì)定有(yǒu)效的薪酬激勵制(zhì)度、崗位考核指标，建立信息溝通(tōng)渠道(dào)，使組織能夠有(yǒu)效地運作(zuò)。企業管理(lǐ)出效益，管理(lǐ)求發展。