中航工業西安飛機工業（集團）有(yǒu)限責任公司（簡稱西飛公司）是科研、生(shēng)産一體(tǐ)化的特大(dà)型航空(kōng)工業企業，我國大(dà)中型軍民用飛機的研制(zhì)生(shēng)産基地。新世紀以來(lái)，西飛公司以“建設新西飛”戰略為(wèi)導向，以“精心工作(zuò)、精細管理(lǐ)、精益生(shēng)産、精緻産品”精益求精的文化理(lǐ)念，努力打造新的發展平台，企業得(de)到了快速發展，各項經營指标持續高(gāo)速增長。西飛公司實現快速發展得(de)益于創新發展模式,也得(de)益于推進薪酬制(zhì)度改革,實行(xíng)薪酬體(tǐ)系的精細化管理(lǐ)。

1 薪酬體(tǐ)系精細化管理(lǐ)的內(nèi)涵

精細化管理(lǐ)是現代化管理(lǐ)的一個(gè)理(lǐ)念，也是一種先進的管理(lǐ)文化和(hé)管理(lǐ)方式。精細管理(lǐ)的本質意義就在于它是一種對戰略和(hé)目标分解細化、落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有(yǒu)效貫徹到每個(gè)環節并發揮作(zuò)用的過程，同時(shí)，也是提升企業整體(tǐ)執行(xíng)能力的一個(gè)重要途徑。

“天下大(dà)事，必做(zuò)于細。””精“就是抓住要點，抓住關鍵環節；”細“就是對管理(lǐ)的各個(gè)環節細化、量化、規範化。精細化管理(lǐ)最基本的特征就是把工作(zuò)做(zuò)精、做(zuò)細、做(zuò)實、做(zuò)到位，将管理(lǐ)的規範性與創新性相結合，提升企業的管理(lǐ)品質。全面提高(gāo)企業管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)工作(zuò)質量，是企業超越競争者、超越自我的需要，也是企業追求卓越，确保在激烈的市場(chǎng)競争中實現發展戰略的必然選擇。精細化管理(lǐ)的核心在于，實行(xíng)剛性的制(zhì)度，規範人(rén)的行(xíng)為(wèi)，強化責任的落實，以形成優良的執行(xíng)文化，使組織管理(lǐ)各單元精确、高(gāo)效、協同和(hé)持續運行(xíng)。

薪酬管理(lǐ)的目标是穩定職工隊伍，吸引高(gāo)素質人(rén)才；激發職工的工作(zuò)熱情，創造高(gāo)績效，實現組織和(hé)職工個(gè)人(rén)目标的協調發展。薪酬管理(lǐ)是對職工報酬的支付标準、方法、計(jì)發水(shuǐ)平、崗位分析、績效評價、勞動要素等進行(xíng)确定、分配和(hé)調整的過程。薪酬管理(lǐ)的精細化管理(lǐ)，就是随着企業的改革發展進程，針對分配過程中出現的新情況、新問題，适時(shí)調整完善，精化細化分配的各個(gè)環節，保證分配的公開(kāi)、公正、公平，充分發揮薪酬分配的激勵和(hé)保障作(zuò)用，促進企業發展。

2 薪酬體(tǐ)系改革及優化過程

企業工藝技(jì)術(shù)創新、産品結構調整、組織機構變化，公司薪酬體(tǐ)系也需要同步配套進行(xíng)改革。改革薪酬體(tǐ)系是實施薪酬體(tǐ)系精細化管理(lǐ)的基礎條件。薪酬管理(lǐ)的精細化管理(lǐ)，包括崗位管理(lǐ)精細化、績效管理(lǐ)精細化和(hé)內(nèi)部分配精細化。為(wèi)了做(zuò)好薪酬體(tǐ)系精細化管理(lǐ)，必須首先對整個(gè)薪酬體(tǐ)系進行(xíng)配套改革。

2.1 構建崗位等級體(tǐ)系

構建崗位等級體(tǐ)系是改革優化薪酬體(tǐ)系的基礎環節。基本的做(zuò)法是對比分析目前機構、崗位和(hé)人(rén)員狀況，對各單位崗位設置進行(xíng)全面梳理(lǐ)，規範崗位名稱，将崗位劃分為(wèi)管理(lǐ)、技(jì)術(shù)、操作(zuò)三大(dà)類别，編寫全部崗位的崗位說明(míng)書(shū)。崗位說明(míng)書(shū)的主要內(nèi)容包括基本情況、崗位設置目的、崗位與公司內(nèi)外部工作(zuò)關系、工作(zuò)環境與工作(zuò)班制(zhì)、任職資格等內(nèi)容。在此基礎上(shàng)遴選有(yǒu)廣泛代表性、可(kě)比性的标杆崗位。由領導、專家(jiā)、職工代表采用因素綜合評價法進行(xíng)測評排序。各單位內(nèi)部自測排序工作(zuò)以崗位承擔的職責和(hé)所需完成的任務為(wèi)對象進行(xíng)客觀評估排序。然後再将各單位自測的非标杆崗位按照分層、就近、綜合的原則，逐一插入到公司測評的标杆崗位序列中，最終形成公司統一的崗位等級體(tǐ)系。

第一，編制(zhì)崗位說明(míng)書(shū)。崗位說明(míng)書(shū)包括四種要素六個(gè)方面的內(nèi)容，具體(tǐ)來(lái)說：一是基本情況，包括崗位名稱、所屬部門(mén)、崗位編号、崗位編制(zhì)；二是崗位設置目的；三是工作(zuò)職責與內(nèi)容；四是工作(zuò)關系。第二，單位內(nèi)部自測排序。單位內(nèi)部自測排序就是将本單位所有(yǒu)崗位的崗位責任、工作(zuò)強度、知識技(jì)能、崗位人(rén)員可(kě)替代程度等作(zuò)為(wèi)評估因素，按崗位的重要性程度依次排列。自測排序結果體(tǐ)現單位內(nèi)部各崗位間(jiān)的價值平衡關系。自測排序工作(zuò)以崗位承擔的職責和(hé)所需完成的任務為(wèi)對象進行(xíng)客觀評估，充分運用崗位說明(míng)書(shū)，在全面、準确地理(lǐ)解崗位說明(míng)書(shū)的基礎上(shàng)，對本單位各崗位按崗位的重要性程度進行(xíng)自測排序，确定本單位內(nèi)部各崗位先後順序，形成本單位的崗位價值體(tǐ)系。第三，遴選标杆崗位。标杆崗位是指在公司各單位內(nèi)部組織體(tǐ)系中工作(zuò)性質、勞動特點、人(rén)員分布等方面具有(yǒu)代表性、可(kě)比性和(hé)廣泛性的崗位。經崗位評價，在明(míng)确标杆崗位的相對價值的基礎上(shàng)，其他崗位參照标杆崗位相應确定本崗位的崗位層級。遴選的标杆崗位測評結果将反映公司各單位有(yǒu)代表性崗位間(jiān)的價值平衡關系，便于非标杆崗位歸入相應崗位等級。在選取各個(gè)序列的标杆崗位時(shí)，各單位內(nèi)部各序列間(jiān)最重要崗位和(hé)最低(dī)層次崗位原則上(shàng)應選為(wèi)标杆崗位，應選取通(tōng)用性、可(kě)比性和(hé)穩定性強的崗位。标杆崗位強調的是代表性，标杆崗位中既要有(yǒu)重要崗位，也要有(yǒu)一般崗位。第四，标杆崗位測評。在确定标杆崗位的基礎上(shàng)，編制(zhì)崗位評價指導手冊，建立測評機構，選取測評委員，實施對公司标杆崗位的評價工作(zuò)。綜合各系列崗位的評價結果，進行(xíng)崗位歸級，并将非标杆崗位與标杆崗位等級對接，确定公司崗位等級整體(tǐ)劃分結果。第五，完成全部崗位劃崗歸級。在标杆崗位測評和(hé)劃崗歸級基礎上(shàng)，将其他非标杆崗位合理(lǐ)劃歸相應崗位等級。在将非标杆崗位劃崗歸級時(shí)參照本單位自測排序，參照标杆崗位的定位，保持各方面的合理(lǐ)關系。保持部、總廠與分廠之間(jiān)，主業單位與非主業單位之間(jiān)，單位內(nèi)部可(kě)比或近似專業工種之間(jiān)的相互平衡、協調。各單位标杆崗位的崗位等級是非标杆崗位插入相應崗級的主要依據。根據單位內(nèi)部自測排序結果，待插入崗位與本單位标杆崗位在同一平台上(shàng)的，原則上(shàng)歸入相同崗級。各非标杆崗位插入後，單位內(nèi)部縱向崗位關系尊重本單位的自測排序結果，對于本單位沒有(yǒu)可(kě)對應的同崗級标杆崗位的，參照與其他單位類似相近的标杆崗位插入。

2.2 科學設計(jì)薪酬分配制(zhì)度

科學設計(jì)薪酬分配制(zhì)度是改革優化薪酬體(tǐ)系的核心內(nèi)容。薪酬分配制(zhì)度的精細化管理(lǐ)，就是要通(tōng)過加強崗位分析，區(qū)别崗位之間(jiān)的勞動差别，建立科學的績效考核體(tǐ)系,将職工的工資收入與單位、個(gè)人(rén)的績效挂鈎，與勞動力市場(chǎng)價位逐步接軌，建立起薪酬分配的激勵機制(zhì)和(hé)約束機制(zhì)，使薪酬分配對外具有(yǒu)市場(chǎng)競争力和(hé)吸引力，對內(nèi)具有(yǒu)公平性和(hé)激勵性，形成對公司發展戰略強有(yǒu)力的支持體(tǐ)系。

西飛公司的基本工資制(zhì)度是崗位績效工資制(zhì)，崗位績效工資制(zhì)由三部分構成：崗位工資、績效工資和(hé)津貼。崗位工資是以崗位測評為(wèi)基礎，主要體(tǐ)現崗位責任大(dà)小(xiǎo)和(hé)技(jì)術(shù)複雜程度等崗位勞動價值度的工資單元。首先，公司通(tōng)過嚴格規範的崗位測評和(hé)劃崗歸級工作(zuò)，确定了各類職工的崗等（崗級），按照不同崗等（崗級）确定不同的崗位工資系數(shù)标準，合理(lǐ)區(qū)分崗位勞動價值的高(gāo)低(dī)差别，以起到激勵職工努力向高(gāo)崗等（崗級）晉升的作(zuò)用。其次，公司按照一崗多(duō)薪方式，在相同崗等（崗級）上(shàng)設置若幹個(gè)檔次的崗位工資系數(shù)标準，根據在相同崗等（崗級）上(shàng)工作(zuò)的職工的工作(zuò)業績，确定相應的崗位工資系數(shù)标準，為(wèi)職工提供工資的橫向提升空(kōng)間(jiān)，以起到激勵職工不斷提高(gāo)本崗位工作(zuò)能力和(hé)工作(zuò)水(shuǐ)平的作(zuò)用。績效工資是體(tǐ)現公司經濟效益、激勵單位及職工提高(gāo)績效水(shuǐ)平、全額浮動的工資單元。公司将各類職工的績效工資按其崗位工資的一定比例确定，與職工個(gè)人(rén)績效、單位績效和(hé)公司經營效益水(shuǐ)平緊密挂鈎，實行(xíng)動态管理(lǐ)、考核發放。根據績效考核結果，在一定程度上(shàng)體(tǐ)現職工的工資差别，使職工的工資水(shuǐ)平與公司效益水(shuǐ)平相适應，起到以崗定薪、按績取酬、工效挂鈎、能增能減的作(zuò)用。

津貼是根據職工特殊工作(zuò)條件，支付給職工的補償性報酬。津貼包括保密津貼和(hé)重點工程特種津貼。創新績效管理(lǐ)制(zhì)度創新績效管理(lǐ)制(zhì)度是确保薪酬體(tǐ)系運行(xíng)的基本保障。第一，整合公司現行(xíng)的五大(dà)績效管理(lǐ)體(tǐ)系為(wèi)三大(dà)績效管理(lǐ)系統，即包括公司級績效管理(lǐ)系統、部門(mén)（單位）級績效管理(lǐ)系統和(hé)職工績效管理(lǐ)系統。第二，提取各層級的關鍵績效指标。公司績效管理(lǐ)系統的依托和(hé)載體(tǐ)是關鍵績效指标。從公司發展戰略的維度理(lǐ)解、設計(jì)指标體(tǐ)系，形成統一關聯、方向一緻的績效目标與指标鏈。按照平衡計(jì)分卡的思路，關鍵績效指标分為(wèi)價值與目标、客戶與評價、流程與标準、學習與成長四個(gè)維度。關鍵績效指标包括公司整體(tǐ)關鍵績效指标和(hé)各部門(mén)關鍵績效指标。通(tōng)過公司級關鍵績效指标并結合部門(mén)職能分解提取部門(mén)關鍵績效指标；通(tōng)過部門(mén)關鍵績效指标并結合崗位職責分解提取崗位關鍵績效指标。用指标的層層分解，明(míng)确各單位、個(gè)人(rén)的績效指标，确保崗位關鍵績效指标覆蓋部門(mén)關鍵績效指标，部門(mén)關鍵績效指标覆蓋公司關鍵績效指标，從而崗位績效的達成可(kě)以保證部門(mén)績效的達成，部門(mén)績效的達成可(kě)以保證公司整體(tǐ)績效的達成，最終保障公司發展戰略的實現。第三，重構績效管理(lǐ)制(zhì)度，加強閉環管理(lǐ)。将績效考核上(shàng)升到績效管理(lǐ)的高(gāo)度，建立績效管理(lǐ)閉環系統，使績效計(jì)劃、績效實施、績效考核、績效反饋和(hé)績效改進及結果運用緊密銜接，環環相扣。建立績效管理(lǐ)部門(mén)和(hé)績效執行(xíng)部門(mén)的雙向溝通(tōng)機制(zhì)，共同構成一個(gè)完整的管理(lǐ)系統。第四，打造以績效為(wèi)導向的績效管理(lǐ)文化。在公司績效管理(lǐ)體(tǐ)系構建過程中，通(tōng)過培訓、宣傳等多(duō)種形式，使各單位領導和(hé)職工明(míng)白什麽是績效管理(lǐ)，如何搞好績效管理(lǐ)。使得(de)新的績效管理(lǐ)體(tǐ)系在公司高(gāo)層達成一緻，上(shàng)下達成一緻，轉變公司傳統的績效考核觀念，所有(yǒu)職工都以績效為(wèi)導向，都有(yǒu)明(míng)确的績效目标和(hé)責任。在公司建立以績效為(wèi)導向的績效管理(lǐ)文化氛圍，既“做(zuò)正确的事”，還(hái)要“正确做(zuò)事”。在此基礎上(shàng)，理(lǐ)順企業的管理(lǐ)流程，規範管理(lǐ)手段，提升管理(lǐ)者水(shuǐ)平，提高(gāo)職工自我管理(lǐ)能力，打造以績效為(wèi)導向的績效管理(lǐ)文化，推進企業績效的整體(tǐ)改進和(hé)提高(gāo)，實現企業價值最大(dà)化。