小(xiǎo)型服務企業是人(rén)數(shù)在 100 人(rén)以下，從事零售、批發、住宿餐飲、信息咨詢等行(xíng)業的責任有(yǒu)限公司或工商個(gè)體(tǐ)戶，其業務具有(yǒu)靈活、專業、程序簡單等特點。這類企業由于受到資金規模、發展階段、競争環境的約束，人(rén)力資源相對匮乏，普遍并存在員工流動率高(gāo)（一段時(shí)期內(nèi)，員工的流出數(shù)與員工的平均人(rén)數(shù)的比值）的問題，降低(dī)員工的流動率成為(wèi)管理(lǐ)者工作(zuò)的重要內(nèi)容之一。

1 小(xiǎo)型服務企業的人(rén)員流動狀況

1.1 流動率總體(tǐ)較高(gāo) 在 2010 年對 30 家(jiā)餐飲企業的一項調查中發現，平均月流動率達到 10%。對兩家(jiā)廣告公司長期跟蹤調查中，廣告業務員年平均流動率為(wèi)的 30%—50%。某家(jiā)廣告公司由于受季節性業務的影(yǐng)響，曾經在一個(gè)月內(nèi)，人(rén)員流動率超過 60%。

1.2 通(tōng)用型人(rén)才流動較 按照人(rén)才稀缺性和(hé)價值兩個(gè)維度劃分，企業的人(rén)才可(kě)以分為(wèi)四類：核心人(rén)才（高(gāo)稀缺性，高(gāo)價值）、通(tōng)用人(rén)才（低(dī)稀缺性、高(gāo)價值）、輔助性人(rén)才（低(dī)稀缺性、低(dī)價值）、獨特人(rén)才（高(gāo)稀缺、低(dī)價值）。在小(xiǎo)型企業中，核心人(rén)才通(tōng)常是高(gāo)級專業技(jì)術(shù)人(rén)才和(hé)管理(lǐ)人(rén)才，這些(xiē)人(rén)才往往本身就是公司的股東、合夥人(rén)或者高(gāo)層管理(lǐ)者，屬于企業發展的核心。從流動人(rén)員結構來(lái)看，通(tōng)用型的人(rén)才流動最頻繁。在餐飲企業中，有(yǒu)一定經驗的服務員流動性最大(dà)；在廣告公司中業務人(rén)員流動最大(dà)；在家(jiā)政行(xíng)業，家(jiā)政服務員流動最大(dà)。有(yǒu)些(xiē)公司甚至需要常年招聘業務人(rén)員或服務人(rén)員。

1.3 人(rén)員流動有(yǒu)一定的時(shí)間(jiān)規律 小(xiǎo)型服務企業人(rén)員的流動通(tōng)常在時(shí)間(jiān)上(shàng)呈現較強的規律，例如：餐飲行(xíng)業、家(jiā)政服務業在每年的2 月、6 月、9 月流動較大(dà)（與地域、傳統等有(yǒu)一定的關聯），廣告行(xíng)業和(hé)咨詢業在年終、年初人(rén)員的流動比較頻繁。人(rén)員流動率高(gāo)對小(xiǎo)型企業的直接危害：一是影(yǐng)響服務效率和(hé)質量，員工頻繁更換，新員工需要熟悉公司業務，降低(dī)了企業提供的服務缺乏連貫性，在工作(zuò)習慣上(shàng)客戶也需要不斷與新員工磨合；二是影(yǐng)響企業的士氣，未離職的員工很(hěn)可(kě)能效仿離職員工或者對企業喪失信心；三是業務流失，員工很(hěn)可(kě)能将企業的信息和(hé)重要客戶帶走，造成企業直接損失。

2 高(gāo)流動率産生(shēng)的原因

2.1 通(tōng)用性和(hé)輔助性人(rén)才的區(qū)分 每個(gè)小(xiǎo)型服務企業的管理(lǐ)者都會(huì)很(hěn)清晰地識别核心人(rén)才，但(dàn)是對于各類人(rén)才之間(jiān)的轉化不能及時(shí)把握，特别是通(tōng)用人(rén)才向核心人(rén)才的轉化管理(lǐ)不善，是造成人(rén)員流失的重要原因。例如：LS 廣告公司有(yǒu)兩名業務員，在公司工作(zuò) 3 年以上(shàng)，其業務量占全公司的 70%以上(shàng)。公司總經理(lǐ)仍然認為(wèi)這兩個(gè)員工是比較優秀的業務員，并沒有(yǒu)考慮将其提升到管理(lǐ)崗位上(shàng)，造成兩名業務員先後離職。員工在這個(gè)時(shí)候通(tōng)過經驗和(hé)自身能力的提升，已經具備了核心員工的條件，因此在這樣的條件下，到其他公司謀求核心員工的待遇或自己創業都是必然選擇。

組織的發展階段也對各類人(rén)才的管理(lǐ)策略提出不同的要求。在企業創業階段需要引進核心人(rén)才後，在成長期就要大(dà)量引進通(tōng)用人(rén)才，并且對通(tōng)用人(rén)才進行(xíng)專業培訓，并為(wèi)成熟期儲備大(dà)量的具備專業經驗的管理(lǐ)經營人(rén)才。因此，在組織的不同時(shí)期發生(shēng)的人(rén)才短(duǎn)缺也是有(yǒu)很(hěn)大(dà)差别的，小(xiǎo)型服務企業的管理(lǐ)者應根據需求調整人(rén)力資源管理(lǐ)策略。同時(shí)，避免由于組織發展階段變化對人(rén)才流動的不利影(yǐng)響。

2.2 薪酬水(shuǐ)平和(hé)結構不合理(lǐ) 薪酬的方案制(zhì)定，最重要的就是要使得(de)員工的行(xíng)為(wèi)與組織的目标一緻。在以往的制(zhì)定薪酬的過程中，我們關注績效時(shí)往往隻考慮簡單的兩個(gè)因素：能力和(hé)動機。認為(wèi)：績效= 能力×動機。因此，薪酬的方案設計(jì)也就圍繞着如何拉開(kāi)不同績效的檔次，哪些(xiē)技(jì)能是應該得(de)到鼓勵的。這樣，就忽略了一個(gè)很(hěn)重要的因素———機會(huì)。也就是說即使一個(gè)人(rén)能幹也想幹，缺乏必要的機會(huì)也是制(zhì)約績效的一個(gè)重要原因。因此，在評價一個(gè)員工有(yǒu)沒有(yǒu)取得(de)他應該取得(de)的績效水(shuǐ)平時(shí)，不要忘記看一看工作(zuò)環境是不是具有(yǒu)支持性的。員工是否有(yǒu)足夠的工具、設備和(hé)相應的制(zhì)度。小(xiǎo)型服務企業由于受到自身資源和(hé)發展階段的限制(zhì)，不能為(wèi)部分員工提供足夠的機會(huì)，但(dàn)是在制(zhì)定薪酬方案時(shí)又不能充分考慮這類人(rén)員的需求，因此造成了對薪酬不滿人(rén)員的流動。

2.3 商業道(dào)德缺失 小(xiǎo)型服務企業大(dà)部分屬于勞動密集型企業，管理(lǐ)者往往通(tōng)過延長勞動時(shí)間(jiān)，增加勞動強度等方法為(wèi)企業的利潤。同時(shí)，對員工的吃(chī)、住、行(xíng)，以及個(gè)人(rén)健康和(hé)社會(huì)保障缺乏足夠的關注和(hé)資金投入。管理(lǐ)者用人(rén)本身就抱着臨時(shí)用工的思想，甚至有(yǒu)些(xiē)服務企業還(hái)借助試用期、學徒期等名義，壓低(dī)員工的工資，甚至期滿後馬上(shàng)解雇。

3 控制(zhì)流動率的具體(tǐ)方法

3.1 建立長期激勵機制(zhì) 長期激勵通(tōng)常在創業階段對于核心人(rén)才具有(yǒu)很(hěn)強的激勵作(zuò)用，短(duǎn)期激烈通(tōng)常可(kě)以用于在企業的成長期和(hé)成熟期，針對通(tōng)用型人(rén)才使用。因此，設計(jì)薪酬時(shí)要注意短(duǎn)期激勵與長期激勵的配比。特别是當人(rén)員的性質由于經驗的積累和(hé)業務能力的提升發生(shēng)變化時(shí)，一定要及時(shí)調整激勵方法。短(duǎn)期激勵一般是運用銷售提成的方式進行(xíng)，長期激勵的方式較為(wèi)複雜，通(tōng)常牽涉公司的剩餘分配權（股權等），要根據股東和(hé)核心員工的意願來(lái)設定。

3.2 營造傳統的擴散型文化氛圍 小(xiǎo)型服務企業中更容易形成擴散型的文化氛圍：個(gè)人(rén)空(kōng)間(jiān)與公共空(kōng)間(jiān)交叉存在。企業管理(lǐ)者通(tōng)過了解員工的家(jiā)庭、個(gè)人(rén)的情況，在工作(zuò)之外，力所能及的情況下關心支持員工。例如：在員工和(hé)員工親屬的重要紀念日進行(xíng)慰問，出席員工的結婚慶典等活動。也可(kě)以通(tōng)過表彰、授予內(nèi)部稱号、聘任崗位等級的方式，提升員工的頭銜，以增強其自豪感和(hé)歸屬感。當然，由于員工思想觀念存在差異，在運用擴散型文化衍生(shēng)出的管理(lǐ)手段時(shí)，一定要注意員工在多(duō)大(dà)程度上(shàng)接受個(gè)人(rén)空(kōng)間(jiān)與公共空(kōng)間(jiān)的交叉，抛棄家(jiā)長式的管理(lǐ)，不要輕易侵犯和(hé)幹涉員工的隐私，招緻不必要的抵觸。

3.3 積極拓展業務平台 業務拓展是企業生(shēng)命力的不竭源泉，隻有(yǒu)不斷拓展業務的種類、層次、規模，才能吸引更多(duō)的人(rén)才加入，同時(shí)為(wèi)企業員工提供更大(dà)的發展空(kōng)間(jiān)。員工的能力與企業發展應該匹配，這是很(hěn)多(duō)企業能夠留住核心員工的根本。