娃哈哈的成功模式可(kě)以歸結為(wèi)“三個(gè)一：一點，一網，一力”：一點是廣告促銷點，一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網，一力則指“經營”經銷商的能力。

　　娃哈哈的成功是很(hěn)富于傳奇色彩的。娃哈哈原來(lái)是個(gè)校(xiào)辦企業，靠兩口鍋子、三個(gè)罐子生(shēng)産娃哈哈口服液，針對小(xiǎo)孩子不願吃(chī)飯的問題，靠廣告一舉成名走紅全國，一年後年銷售收入即達4

億元，利潤7000多(duō)萬元。目前娃哈哈已成為(wèi)中國最大(dà)的食品飲料企業，旗下擁有(yǒu)含乳飲料、瓶裝水(shuǐ)、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大(dà)類30多(duō)個(gè)品種的産品，其中瓶裝水(shuǐ)、含乳飲料、八寶粥罐頭多(duō)年來(lái)産銷量一直位居全國第一，是名副其實的行(xíng)業領導者。

　　娃哈哈的成功模式，筆者歸結為(wèi)“三個(gè)一：一點，一網，一力。

　　一點指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝(hē)了娃哈哈，吃(chī)飯就是香”，可(kě)以算(suàn)得(de)上(shàng)是促銷廣告的經典，在這方面娃哈哈确有(yǒu)過人(rén)之處。

　　一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網。

　　一力則指“經營”經銷商的能力。

　　這“三個(gè)一”的運作(zuò)流程是：先做(zuò)一點：通(tōng)過強力廣告推新産品，以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開(kāi)，形成銷售的預期；接着通(tōng)過嚴格的“價差體(tǐ)系”做(zuò)銷售網，通(tōng)過明(míng)确的“價差”使經銷商“獲得(de)”第一層利潤，最後做(zuò)“一力”：常年循環推出各種各樣的促銷政策，将企業的一部分利潤通(tōng)過日常的促銷與年終的返利“經營”經銷商，使經銷商可(kě)以通(tōng)過自己的努力獲得(de)“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。

　　這一體(tǐ)系的關鍵點是廣告。隻有(yǒu)廣告将市場(chǎng)預期做(zuò)起來(lái)，“價差”才存在；“價差”存在，才能使經銷商有(yǒu)信心去争取後面的“激勵獎金”，第一點做(zuò)不起或做(zuò)得(de)不夠好，後面的經銷增值體(tǐ)系就會(huì)動搖。

　　這一體(tǐ)系的另一個(gè)關鍵點是經銷商對整個(gè)體(tǐ)系的信心，這是體(tǐ)系良性循環的基礎。所以一般說來(lái)，這種體(tǐ)系主要用來(lái)做(zuò)強勢品牌下的中高(gāo)端産品，通(tōng)過專營店(diàn)或專櫃的形式，玩高(gāo)成本高(gāo)價格的遊戲。世界上(shàng)幾乎有(yǒu)名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯想也是這方面的高(gāo)手(計(jì)算(suàn)機的消費化)。

　　娃哈哈的偉大(dà)“創造”，在于将這一模式用來(lái)做(zuò)中低(dī)端産品，用量而不是“質”，靠“經營”經銷商而不是自己建立渠道(dào)終端來(lái)支撐産品的大(dà)量銷售。這種模式的問題是，當廣告愈來(lái)愈強調促銷的時(shí)候，産品就會(huì)變成“沒有(yǒu)文化”的“功能産品”，而不是像可(kě)口可(kě)樂那(nà)樣成為(wèi)“文化産品”，結果會(huì)造成廣告與産品之間(jiān)的剛性循環：廣告要愈來(lái)愈精确地找到“賣點”，産品要愈來(lái)愈多(duō)地突出功能，結果必然是廣告的量要愈來(lái)愈大(dà)，或者是産品的功能要出新意，才能保證銷量。

　　應當說，宗慶後對此是十分清楚的，娃哈哈很(hěn)早從達能引資就可(kě)以看出他的“眼光”，樂百氏則由于對此認識不夠而成為(wèi)犧牲品，而從娃哈哈決心做(zuò)非常可(kě)樂中，我們也可(kě)以看到宗慶後對“文化産品(中國人(rén)自己的可(kě)樂)”的最後一搏。

　　“非常可(kě)樂”是一個(gè)精典的挑戰案例，中國大(dà)部分的優秀消費類品牌都是在一個(gè)“擴張型市場(chǎng)”創造的，比如娃哈哈當年針對兒童的乳酸飲料，比如樂百事的礦泉水(shuǐ)，比如愛(ài)多(duō)的VCD，比如健力寶的運動飲料，但(dàn)娃哈哈的“非常可(kě)樂”卻是在兩樂的絕對優勢下，在“可(kě)樂類”發起的挑戰。

　　宗慶後在2002年搜狐評選的明(míng)星企業家(jiā)發獎會(huì)上(shàng)，透露非常可(kě)樂的銷售量已經占到了可(kě)樂類的五分之一，并進而宣布娃哈哈将與兩樂一争高(gāo)下。

　　筆者非常敬重娃哈哈在非常可(kě)樂上(shàng)的成績，但(dàn)這裏邊有(yǒu)幾個(gè)問題仍然不清楚：

　　第一，銷量是用什麽做(zuò)上(shàng)去的？如果銷量基本上(shàng)信賴于廣告的話(huà)，那(nà)麽長期的支撐是很(hěn)成問題的。這一點上(shàng)，健力寶的例子很(hěn)值得(de)娃哈哈借鑒：健力寶在農村有(yǒu)很(hěn)好的市場(chǎng)，它的廣告也可(kě)以在短(duǎn)期內(nèi)打開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)，但(dàn)卻無法長期支撐這個(gè)市場(chǎng)，回報不夠。

　　第二，品牌的文化含量問題。宗慶後在2002年明(míng)确表示：“我不同意本土企業在品牌建設上(shàng)一定比跨國公司差，品牌內(nèi)涵是不斷發展的，我們有(yǒu)着5000年的文化底蘊可(kě)供挖掘。”筆者非常贊賞娃哈哈在品牌文化上(shàng)的努力，但(dàn)我們知道(dào)在産品中導入文化概念，很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是建立在“消費價值觀、生(shēng)活形态與未來(lái)趨勢”的調查或研究上(shàng)的，如果不是建立在這種系統性的消費知識管理(lǐ)上(shàng)，單純的一兩個(gè)“好點子”隻會(huì)傷害公司的長期競争能力。為(wèi)什麽中國的若幹“點子大(dà)師(shī)”在跨國公司那(nà)裏找不到市場(chǎng)？為(wèi)什麽跨國公司不去争中央台的标王？原因就在于此。

　　第三，人(rén)才與能力結構問題。經營低(dī)端市場(chǎng)最大(dà)的問題其實是人(rén)才與能力結構問題，農村市場(chǎng)賺的實際上(shàng)是勞動密集型的“辛苦錢(qián)”，或者是廣告密集型的“廣種薄收”，這種經營形式要求的人(rén)才與這些(xiē)人(rén)所具有(yǒu)的能力都是很(hěn)有(yǒu)限的，因此無論在農村取得(de)多(duō)大(dà)勝利都無法複制(zhì)到城市市場(chǎng)，相反，這種經驗會(huì)是經營城市市場(chǎng)的桎梏。

　　從飲料到童裝：娃哈哈在發展戰略上(shàng)迷失

　　中國之所以有(yǒu)很(hěn)多(duō)公司熱衷多(duō)元化并取得(de)成功，原因就在于中國有(yǒu)很(hěn)多(duō)行(xíng)業都是成長型行(xíng)業，不需精耕細作(zuò)就可(kě)以到擴張的市場(chǎng)分一份。然而中國正在往産業精細化方向發展，并且童裝也不完全是一個(gè)“成長市場(chǎng)”，至少(shǎo)在中低(dī)檔市場(chǎng)，它已經很(hěn)成熟了，而一直在飲料食品業做(zuò)中低(dī)端的娃哈哈，轉身就有(yǒu)能力做(zuò)童裝的高(gāo)端？

　　從1996年與達能合資開(kāi)始，娃哈哈平均每年從達能手中得(de)到1億元左右的資金，在中央電(diàn)視(shì)台2001年廣告招标中，娃哈哈出手就是9350萬。“在外來(lái)資本的肥沃土壤上(shàng)，長中國品牌的大(dà)樹(shù)”，宗慶後對此似乎信心十足，但(dàn)不久從他那(nà)裏傳來(lái)的不是在飲料食品業內(nèi)更大(dà)的作(zuò)為(wèi)，而是娃哈哈要進服裝業做(zuò)“童裝”，是不是宗慶後在食品飲料業真的做(zuò)到極緻了？一直在飲料食品業做(zuò)中低(dī)端的娃哈哈，轉身就有(yǒu)能力做(zuò)童裝的高(gāo)端？是不是娃哈哈過分高(gāo)估了自己成功的“普遍意義”？

　　在筆者看來(lái)，由于對上(shàng)面這些(xiē)問題沒有(yǒu)一個(gè)清醒的認識，宗慶後目前在戰略上(shàng)對娃哈哈的判斷存在着很(hěn)大(dà)的“誤區(qū)”，這種失誤很(hěn)大(dà)程度上(shàng)源于他的一個(gè)判斷：娃哈哈選擇的先通(tōng)路後品牌、先農村後城市的策略，在和(hé)國際大(dà)品牌的競争中發揮了獨特的優勢。在宗慶後看來(lái)，這種“聯銷體(tǐ)”的銷售網絡，是基于中國市場(chǎng)的實際情況與國際營銷理(lǐ)念相結合的一種營銷模式，在市場(chǎng)競争中能夠做(zuò)到“遊刃有(yǒu)餘”。

　　應當說，娃哈哈在農村市場(chǎng)是成功的，所以娃哈哈先通(tōng)路後品牌、先農村後城市的策略，前半句基本正确，而後半句則完全錯誤。在消費者選擇上(shàng)先将重點放在農村，這無疑是非常可(kě)樂獲得(de)成功的重要策略，但(dàn)這種策略基本上(shàng)無法往後推廣。

　　娃哈哈的通(tōng)路勝利，從長周期看對它的品牌沒有(yǒu)實質性的意義，而農村的勝利經驗完全不可(kě)以延伸到城市，也不可(kě)能在市場(chǎng)競争中“遊刃有(yǒu)餘”。以非常可(kě)樂為(wèi)例，如果娃哈哈的用戶群就像宗慶後所說的那(nà)樣，主要是農村用戶的話(huà)，那(nà)這一用戶群對兩樂基本無影(yǐng)響，相反，“兩樂”求之不得(de)，因為(wèi)這等于在為(wèi)“兩樂”培養未來(lái)的用戶群。當可(kě)口可(kě)樂和(hé)百事可(kě)樂将它的能力集中在城市用戶的時(shí)候，娃哈哈在農村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會(huì)構成它在城市的阻礙，道(dào)理(lǐ)很(hěn)簡單，城裏人(rén)總得(de)用什麽東西來(lái)說明(míng)他是個(gè)城市人(rén)吧(ba)，而憑你(nǐ)娃哈哈就能消滅城鄉差别？

　　這種“底氣不足”也許是娃哈哈要轉産“童裝”的深層原因，因為(wèi)在飲料行(xíng)業要想勝利就必須“精耕細作(zuò)”，必須從戰略聯盟、并購方面去塑造一個(gè)有(yǒu)利的“行(xíng)業遊戲規則”。宗慶後在回答(dá)記者提問時(shí)曾說，“娃哈哈不缺錢(qián)，要上(shàng)市找麻煩幹什麽？我們資金來(lái)源很(hěn)多(duō)。現在我們沒有(yǒu)銀行(xíng)貸款，企業零負債，存款卻有(yǒu)10個(gè)億，如果需要更多(duō)，融資是很(hěn)容易的。在企業外部，目前很(hěn)多(duō)人(rén)希望投資娃哈哈，隻要我們願意，資金馬上(shàng)就會(huì)來(lái)。”如果他懂得(de)行(xíng)業結構的戰略意義，也許就不會(huì)這麽對資本市場(chǎng)短(duǎn)視(shì)了，健力寶當年不也有(yǒu)這種豪言嗎？

　　顯然，這正是娃哈哈的第一代領導人(rén)宗慶後不擅長，也是這一代企業領袖不太願意做(zuò)的，這一代領袖更加熱衷于“大(dà)刀闊斧地開(kāi)辟江山(shān)”，而童裝業似乎還(hái)是一個(gè)未曾開(kāi)辟的處女地(道(dào)理(lǐ)與若幹企業熱衷房(fáng)地産一樣)。

　　對此，宗慶後并不諱言，他解釋進軍童裝的原因是，第一，他認為(wèi)娃哈哈這個(gè)品牌很(hěn)适合于兒童，10年品牌經營使得(de)“娃哈哈”已經為(wèi)兒童所認可(kě)。第二，國內(nèi)童裝業處于群龍無首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場(chǎng)綜合占有(yǒu)率僅6%多(duō)，娃哈哈三五年內(nèi)成為(wèi)行(xíng)業龍頭并不困難。

　　也許娃哈哈是對的，中國之所以有(yǒu)很(hěn)多(duō)公司熱衷多(duō)元化并取得(de)成功，原因就在于中國有(yǒu)很(hěn)多(duō)行(xíng)業都是成長型行(xíng)業，不需精耕細作(zuò)就可(kě)以到擴張的市場(chǎng)分一份。這也是筆者始終強調的一個(gè)觀點，多(duō)元化與專業化本質上(shàng)是能力之分，在這一點上(shàng)，可(kě)口可(kě)樂的多(duō)元化經驗對娃哈哈有(yǒu)很(hěn)深的借鑒意義。

　　可(kě)口可(kě)樂曾買了哥(gē)倫比亞電(diàn)影(yǐng)公司自己拍電(diàn)影(yǐng)，結果以虧本結束，最後将這個(gè)電(diàn)影(yǐng)公司賣給索尼；在此之前可(kě)口可(kě)樂還(hái)收購過葡萄酒廠，有(yǒu)一個(gè)面積龐大(dà)的種植園，同樣是虧損；養蝦養魚的養殖場(chǎng)可(kě)口可(kě)樂也辦過，還(hái)是虧得(de)一塌糊塗。

　　有(yǒu)鑒于此，據說可(kě)口可(kě)樂幹脆在十幾年前嚴格規定：除了飲料業以外，别的不能做(zuò)，也不許做(zuò)。為(wèi)什麽可(kě)口可(kě)樂會(huì)得(de)出這種結論？原因在于美國市場(chǎng)是一個(gè)成熟的充分競争市場(chǎng)。

　　中國情況與美國不一樣，也許娃哈哈能創造奇迹，但(dàn)中國不也是正在往産業精細化方向發展嗎？我不認為(wèi)童裝完全還(hái)是一個(gè)“成長市場(chǎng)”，至少(shǎo)在中低(dī)檔市場(chǎng)，它已經很(hěn)成熟了，一直在飲料食品業做(zuò)中低(dī)端的娃哈哈，轉身就有(yǒu)能力做(zuò)童裝的高(gāo)端？我覺得(de)是不是娃哈哈過分高(gāo)估了自己成功的“普遍意義”，而沒有(yǒu)清醒認識到一個(gè)基本的事實：這就是跨國公司在中國實際還(hái)沒有(yǒu)進入“真正實力”的階段。

　　中國消費品企業普遍存在戰略誤區(qū)

　　消費品的競争完全不在産品本身，而在于産品之外的消費者價值。消費品行(xíng)業中的競争對消費者的強調并不是外在的“廣告”，而是內(nèi)在的對産品背後消費文化內(nèi)涵的把握，以及與競争對手一起對行(xíng)業結構的塑造能力。而中國公司惟一拼的是建立在“錢(qián)”基礎上(shàng)的“廣告轟炸”，或者就是看得(de)見的價格戰。

　　有(yǒu)家(jiā)雜志(zhì)曾經列出六個(gè)指标：1.現狀與行(xíng)業地位，2.未來(lái)前景，技(jì)術(shù)或服務水(shuǐ)準，3.市場(chǎng)份額、産品研發、訂立行(xíng)業标準等方面的權威和(hé)影(yǐng)響力，4.市場(chǎng)影(yǐng)響力：5.整合與重組，6.企業家(jiā)特質與前瞻性戰略，就這6個(gè)指标對一批著名企業家(jiā)進行(xíng)了專家(jiā)打分，宗慶後所得(de)的平均分是3.62分，最高(gāo)的是張瑞敏(4.29分)。

　　評委們對娃哈哈集團在未來(lái)市場(chǎng)的影(yǐng)響力和(hé)目前行(xíng)業地位等兩方面較為(wèi)認可(kě)，但(dàn)對其技(jì)術(shù)、行(xíng)業整合和(hé)資本獨立運作(zuò)方面的能力評價不高(gāo)。

　　其實，筆者覺得(de)有(yǒu)一個(gè)更為(wèi)基本的問題是需要正視(shì)的，那(nà)就是為(wèi)什麽優秀的中國公司都集中在所謂的“技(jì)術(shù)領域”，比如IT，比如家(jiā)電(diàn)，而在基本上(shàng)沒有(yǒu)技(jì)術(shù)的消費品産業，如服裝、飲料、牙膏牙刷，都大(dà)多(duō)為(wèi)洋品牌占據？為(wèi)什麽在無技(jì)術(shù)領域的消費業中國企業無所作(zuò)為(wèi)，而在技(jì)術(shù)領域卻有(yǒu)所作(zuò)為(wèi)呢？

　　這一問題的核心實際上(shàng)是提醒我們注意一個(gè)基本的區(qū)别：如何看待與區(qū)别比較競争優勢與持續競争優勢。我們應當記住一個(gè)基本的區(qū)别，比較競争優勢是那(nà)些(xiē)相比對手而言的外面優勢，體(tǐ)現為(wèi)一系列看到見、摸得(de)着的外在資源，如設備、技(jì)術(shù)、規模甚至品牌等等。

　　而持續競争優勢則體(tǐ)現為(wèi)核心競争力，核心競争力是企業內(nèi)部創造這些(xiē)核心優勢的能力，體(tǐ)現為(wèi)組織內(nèi)部的集體(tǐ)學習能力。外在的比較競争優勢是很(hěn)容易獲得(de)的，比如高(gāo)技(jì)術(shù)往往已經固化在一些(xiē)芯片或設備上(shàng)，隻要引進或買來(lái)即可(kě)，規模主要體(tǐ)現在投資上(shàng)，隻要加大(dà)投資即可(kě)，成本主要體(tǐ)現在勞動力上(shàng)，隻要将工廠建在勞動力素質高(gāo)但(dàn)價格便宜的地區(qū)即可(kě)，品牌主要體(tǐ)現在廣告上(shàng)，隻要有(yǒu)錢(qián)并找到一個(gè)好的廣告公司即可(kě)。

　　所以我們可(kě)以發現，國內(nèi)的公司在比較競争優勢上(shàng)是很(hěn)容易趕上(shàng)跨國公司的，這就是那(nà)些(xiē)技(jì)術(shù)已經固化到設備或芯片的行(xíng)業中，如計(jì)算(suàn)機、手機、家(jiā)電(diàn)等行(xíng)業，國內(nèi)的企業就很(hěn)容易通(tōng)過引進或購買的方式取得(de)技(jì)術(shù)，從而也就很(hěn)容易抵消西方公司的競争優勢(實際上(shàng)，國外高(gāo)科技(jì)企業的優勢并不都體(tǐ)現在外在優勢上(shàng)，所以中國的軟件業發展很(hěn)大(dà)程度是受制(zhì)于大(dà)型項目中對合作(zuò)的管理(lǐ)能力，而與資金、個(gè)人(rén)技(jì)術(shù)水(shuǐ)平沒有(yǒu)很(hěn)大(dà)關系，國內(nèi)很(hěn)多(duō)科技(jì)成果很(hěn)難轉化為(wèi)生(shēng)産力，原因也在于我們的企業缺乏培養種子業務的機制(zhì)與應用技(jì)術(shù)的工藝能力)。

　　但(dàn)在消費品行(xíng)業就不一樣了，因為(wèi)西方跨國公司在這方面的優勢，主要不體(tǐ)現為(wèi)外在資源，比如可(kě)口可(kě)樂的配方其實并不重要，依雲礦泉水(shuǐ)也與水(shuǐ)質沒有(yǒu)多(duō)大(dà)聯系，寶潔的産品也沒有(yǒu)多(duō)少(shǎo)技(jì)術(shù)含量，這種時(shí)候國內(nèi)的公司突然發現沒什麽可(kě)以“買”的了，惟一拼的是建立在“錢(qián)”基礎上(shàng)的“廣告轟炸”，或者就是看得(de)見的價格戰。

　　這裏我們不妨冷靜下來(lái)看一下娃哈哈的對手可(kě)口可(kě)樂。可(kě)口可(kě)樂在塑造品牌時(shí)，背後是對不同國家(jiā)消費者生(shēng)活形态與消費觀念的把握能力，當可(kě)口可(kě)樂強調從買得(de)到(Available)轉為(wèi)無處不在(Pervasiveness)，實際上(shàng)是在強調渠道(dào)要更加廣泛和(hé)接近顧客；從買得(de)起(Acceptable)轉為(wèi)心中首選(Preference)，實際上(shàng)是在更加強調産品的文化內(nèi)涵，樂得(de)買(Affordable)轉為(wèi)物有(yǒu)所值(Pricetovalue)，實際上(shàng)是在強調産品的增值價值以及對消費者的尊重，而這一切改變很(hěn)大(dà)程度又與非碳酸飲料在近年來(lái)的崛起有(yǒu)關。

　　可(kě)口可(kě)樂核心競争能力真正的體(tǐ)現，顯然潛藏于它對消費趨勢的把握能力與行(xíng)業結構的塑造能力之中，這才有(yǒu)永遠的可(kě)口可(kě)樂。

　　從可(kě)口可(kě)樂能夠百年持續的真正原因，中國的消費品公司也許可(kě)以懂得(de)一個(gè)基本的道(dào)理(lǐ)：消費品的競争完全不在産品本身，而在于産品之外的消費者價值。一個(gè)單純的品牌知名度并不能說明(míng)什麽，所謂的渠道(dào)也不是決勝的關鍵，消費品行(xíng)業中的競争對消費者的強調并不是外在的“廣告”，而是內(nèi)在的對産品背後消費文化內(nèi)涵的把握，以及與競争對手一起對行(xíng)業結構的塑造能力。

　　這才是消費品公司核心競争能力的出發點，而在這一點上(shàng)，我們的消費品公司的競争優勢是從哪裏獲得(de)的呢