1999年，內(nèi)蒙古蒙牛乳業公司由自然人(rén)出資，租用一間(jiān)53平方米的民宅起步，當年實現銷售收入0.37億元；2005年，蒙牛銷售收入超百億元。6年增長近300倍。

蒙牛成立僅僅6年多(duō)，主營業務收入在全國乳品企業中的排名由第1116位上(shàng)升到穩坐(zuò)頭兩把交椅。其中，超高(gāo)溫瞬間(jiān)滅菌牛奶、液态奶、冰淇淋銷量均居全國第一，并成為(wèi)中國牛奶出口量最大(dà)的企業。蒙牛為(wèi)什麽能跑出火(huǒ)箭速度？

起步戰略先建市場(chǎng)，後建工廠

1999年的中國乳業市場(chǎng)，一批企業群起而逐鹿。但(dàn)總體(tǐ)狀況是數(shù)量多(duō)、規模小(xiǎo)，弱勢企業多(duō)、強勢企業少(shǎo)。當年國內(nèi)人(rén)均牛奶占有(yǒu)量僅6公斤，而世界人(rén)均為(wèi)90公斤。在市場(chǎng)的另外一頭，農牧業種養結構調整，幾百萬奶農的養殖規模日漸擴大(dà)，乳品企業迎來(lái)發展的良好機遇。蒙牛集團董事長牛根生(shēng)當時(shí)認定：“國內(nèi)整個(gè)乳業市場(chǎng)成長性很(hěn)好，是一個(gè)無污染、可(kě)持續發展、綠色的朝陽産業。”

在一無奶源、二無工廠、三無市場(chǎng)的狀況下，蒙牛提出“先建市場(chǎng)，後建工廠”的主張，通(tōng)過租用别人(rén)的工廠，貼牌生(shēng)産蒙牛的産品，“借雞下蛋”。為(wèi)合作(zuò)方出人(rén)才、出标準、出管理(lǐ)、出技(jì)術(shù)、出品牌，蒙牛運作(zuò)了國內(nèi)8個(gè)困難企業，盤活7.8億元資産，自身品牌得(de)以确立。

乳業是資源主導型産業。1999年12月，蒙牛的自建工廠從簽約奶站(zhàn)收取了第一車(chē)奶，“公司＋奶站(zhàn)＋農戶”産業化運作(zuò)模式全面開(kāi)始。如今，它已在全國15個(gè)省區(qū)建起30多(duō)個(gè)生(shēng)産基地。

市場(chǎng)戰略先一線，再二線

蒙牛作(zuò)為(wèi)一家(jiā)新型股份制(zhì)企業，其市場(chǎng)營銷一開(kāi)始就頗為(wèi)靈活也頗具氣勢：先做(zuò)一線大(dà)城市，再做(zuò)二線中小(xiǎo)城市。為(wèi)避免與同城對手伊利沖突，蒙牛喊出“向伊利學習，争創內(nèi)蒙古乳業第二品牌”的口号；與內(nèi)蒙古之外的同行(xíng)競争，蒙牛則大(dà)打“草原牌”。從1999年到2001年，重點開(kāi)發全國最成熟的三個(gè)牛奶市場(chǎng)：北京，上(shàng)海，珠三角。

蒙牛産品促銷首先采取的是先小(xiǎo)區(qū)後超市的“蠶食模式”，并一炮打響，蒙牛産品在深圳各大(dà)超市迅速蹿紅。1999年底，蒙牛冰淇淋“大(dà)冰磚”進攻北京市場(chǎng)。“蒙牛大(dà)冰磚，買二贈一”這種新的促銷手段，僅一個(gè)月的時(shí)間(jiān)就使日銷量增加10倍，一舉完成北京的銷售網絡建設。在上(shàng)海，蒙牛用“易購365”深入千家(jiā)萬戶，這也是國內(nèi)乳業首次大(dà)規模使用網絡營銷工具。

到2001年，在北京、上(shàng)海、廣州、深圳等大(dà)城市，蒙牛産品的銷量都躍居市場(chǎng)前列。2004年蒙牛成為(wèi)香港超高(gāo)溫瞬間(jiān)滅菌奶中的第一品牌，市場(chǎng)占有(yǒu)率達25％。由此，蒙牛液态奶開(kāi)始出口東南亞、蒙古、美國塞班島等國家(jiā)和(hé)地區(qū)。

發展戰略勇于創新作(zuò)龍頭

作(zuò)為(wèi)一家(jiā)後起的企業，蒙牛卻敢為(wèi)人(rén)先

蒙牛在産品質量設計(jì)上(shàng)，采取“一淨一稠”：最早建起國內(nèi)第一個(gè)奶車(chē)桑拿(ná)浴車(chē)間(jiān)，消除殘留陳奶對新奶的污染，最大(dà)程度保持牛奶的原汁原味；添加“閃蒸”工藝———在原奶的基礎上(shàng)又剔除掉一定比例的水(shuǐ)分，從而使牛奶更加香濃。蒙牛牛奶使用利樂枕包裝（像枕頭一樣的包裝，保鮮時(shí)間(jiān)長）也是一馬當先。到2001年，國內(nèi)各大(dà)乳品企業都用上(shàng)了利樂枕，但(dàn)全部加起來(lái)的銷量不到蒙牛的一半。

蒙牛人(rén)自稱是一個(gè)“新拿(ná)來(lái)主義者”。創造國內(nèi)單品銷量第一的“随變”冰淇淋，就是從國外“拿(ná)來(lái)”之後重新嫁接的結果。在設備和(hé)技(jì)術(shù)上(shàng)，蒙牛每上(shàng)一條生(shēng)産線，所引進的裝備一定是世界上(shàng)最先進的。從養牛、擠奶到生(shēng)産液态奶、奶粉等以及質量檢測，蒙牛幾乎擁有(yǒu)世界上(shàng)最先進的設備。

為(wèi)了給奶農作(zuò)出規模化、現代化養殖的示範，2004年，蒙牛建起國內(nèi)規模最大(dà)、設施最先進的“國際示範牧場(chǎng)”。牧場(chǎng)位于呼和(hé)浩特市和(hé)林格爾縣，占地面積8848畝，飼養規模為(wèi)萬頭奶牛。在這個(gè)牧場(chǎng)，可(kě)以看到世界各地最現代化的擠奶平台，有(yǒu)歐洲小(xiǎo)型牧場(chǎng)用的“機器(qì)人(rén)式”、澳洲中型牧場(chǎng)用的“轉盤式”、美國大(dà)型牧場(chǎng)用的“魚骨式”。這裏還(hái)為(wèi)國內(nèi)首次引進擠奶機器(qì)人(rén)，并為(wèi)中國奶牛養殖業第一次植入“動物福利”思想。在機器(qì)人(rén)擠奶的時(shí)候，輔以音(yīn)樂或美食，讓奶牛在快樂的心境下泌奶。

今年，蒙牛“六期工程”于盛樂經濟園區(qū)投建，其定位是“八化”國際化、智能化、規模化、立體(tǐ)化、展示化、人(rén)性化、差異化、系統化。董事長牛根生(shēng)說，蒙牛要做(zuò)世界的蒙牛，目标是：到2010年進入世界乳業20強，在世界上(shàng)打響“中國蒙牛”的民族品牌！

牛根生(shēng)，1958年出生(shēng)于呼和(hé)浩特，中共黨員，中國社科院工商管理(lǐ)碩士，政工師(shī)，高(gāo)級經濟師(shī)，曾在北京大(dà)學深造。1978年參加工作(zuò)，在呼和(hé)浩特大(dà)黑(hēi)河(hé)牛奶廠任養牛工人(rén)5年。1983年－1992年，在呼和(hé)浩特回民奶食品廠（內(nèi)蒙古伊利集團前身）擔任班長、車(chē)間(jiān)主任、副廠長、廠長。1992年－1998年擔任伊利集團生(shēng)産經營副總裁。1999年－2005年，擔任內(nèi)蒙古蒙牛乳業（集團）股份有(yǒu)限公司董事長、總裁。現為(wèi)內(nèi)蒙古蒙牛乳業集團董事長。牛根生(shēng)觀點我們每個(gè)人(rén)的視(shì)野都是有(yǒu)限的，都不能窮盡所有(yǒu)，總有(yǒu)自己看不到的地方。在決策中，大(dà)家(jiā)全都扮演着“盲人(rén)摸象”裏的某個(gè)角色。因此，每個(gè)人(rén)都需要借助别人(rén)的眼睛來(lái)延長自己的“視(shì)線”。

一個(gè)目标确立後，實現它總會(huì)遇到各種各樣的困難。許多(duō)人(rén)的做(zuò)法是，遇到困難就修正目标，因為(wèi)改動目标最簡單。殊不知，目标一動，系統全亂。蒙牛的特點是，不修改目标，隻修改手段。

短(duǎn)缺經濟時(shí)代講“拿(ná)來(lái)主義”，不管三七二十一，先占有(yǒu)，後挑選，因為(wèi)拿(ná)得(de)慢了就會(huì)兩手空(kōng)空(kōng)。現在是過剩經濟時(shí)代，主要矛盾不再是“有(yǒu)與無”，而是“優與次優”，擁抱月亮就會(huì)錯過太陽，貪戀芝麻就會(huì)漏過西瓜。所以，要因時(shí)順變，“先挑選，後占有(yǒu)”—是“新拿(ná)來(lái)主義”。

一些(xiē)人(rén)誤以為(wèi)使命感是偉人(rén)的事，其實，沒有(yǒu)使命感連凡人(rén)都難以做(zuò)好。忠于職守就是最大(dà)的使命感！

我們衡量一個(gè)人(rén)素質高(gāo)低(dī)，就看他在他的崗位上(shàng)是否優秀。所謂人(rén)才，就是合适時(shí)間(jiān)合适地點的合适人(rén)選，即最适合崗位的人(rén)員。離開(kāi)崗位談人(rén)才，就像離開(kāi)矛談盾，離開(kāi)船(chuán)談帆，離開(kāi)腳談鞋，并無實在意義。

凡做(zuò)事，先難則後易，先易則後難。這樣一個(gè)規律，我們給它一個(gè)名字，叫“難易律”。“難易律”告訴我們，開(kāi)端決定終端，入手決定出手，勢能決定動能。難處着手，赢得(de)的往往是高(gāo)開(kāi)端、寬入手、大(dà)勢能；易處着手，赢得(de)的往往是低(dī)開(kāi)端、窄入手、小(xiǎo)勢能。人(rén)生(shēng)開(kāi)端如掘井，開(kāi)口小(xiǎo)進度快，開(kāi)口大(dà)進度慢，但(dàn)開(kāi)口大(dà)小(xiǎo)将決定你(nǐ)可(kě)能挖掘的深度；人(rén)生(shēng)開(kāi)端似造船(chuán)，造小(xiǎo)舟易，造大(dà)艦難，但(dàn)船(chuán)的大(dà)小(xiǎo)将決定你(nǐ)未來(lái)是優遊淺灘，還(hái)是斬浪大(dà)海。

真正有(yǒu)生(shēng)命力的策劃，不是“抖機靈”，也不是“賽智商”，而是捧出一顆真心，拿(ná)出一份熱誠，與别人(rén)同呼吸、共命運。“小(xiǎo)勝憑智，大(dà)勝靠德”—策劃的最高(gāo)境界是誠信！誠信既是世界觀，也是方法論，“大(dà)誠信”其實就是“大(dà)智慧”。

同樣的機器(qì)，同樣的資金，同樣的原料，同樣的人(rén)，在不同的企業發揮的效力是不同的，因為(wèi)各個(gè)企業的文化不同。我們講，人(rén)的工作(zuò)狀态可(kě)以劃分為(wèi)三種：賣嘴，賣力，賣命。一個(gè)人(rén)采取這三種狀态中的哪一種，關鍵的影(yǐng)響因素，除了個(gè)人(rén)素質，就是企業哲學。“橘生(shēng)淮南則為(wèi)橘，生(shēng)于淮北則為(wèi)枳”，企業哲學的高(gāo)尚程度，決定着員工的高(gāo)尚程度。

股東投資求回報，銀行(xíng)注入圖利息，員工參與為(wèi)收入，合作(zuò)夥伴需賺錢(qián)，父老鄉親盼稅收。隻有(yǒu)消費者、股東、銀行(xíng)、員工、社會(huì)、合作(zuò)夥伴六者的“均衡收益”，才是真正意義的“可(kě)持續收益”；隻有(yǒu)與最大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)民大(dà)衆命運關聯的事業，才是真正“可(kě)持續的事業”。

蒙牛的“前管理(lǐ)”理(lǐ)念：一切機遇，都在來(lái)臨前把握；一切隐患，都在爆發前鏟除；一切競争，都從設計(jì)時(shí)開(kāi)始。

做(zuò)企業，永遠需要處在“創業态”。這世界隻有(yǒu)“創業态”，沒有(yǒu)“守業态”。創業是惟一的“長生(shēng)不老”藥，當你(nǐ)不再創業而妄想“守業”的時(shí)候，前面的路隻剩下一條：萎縮，衰落，死亡。要麽自我革命，要麽被人(rén)革命，沒有(yǒu)第三條道(dào)路。