可(kě)口可(kě)樂飲料是１８８６年美國亞特蘭大(dà)州的一位藥劑師(shī)配制(zhì)而成的，至今已有(yǒu)１１０多(duō)年的曆史。１９９９年，該公司飲料的銷售量為(wèi)可(kě)口可(kě)樂公司是世界上(shàng)的第一大(dà)飲料公司，１９９８年品牌價值達８３８．４５億美元，連續三年排世界第一；營業額為(wèi)１８８．１億美元，排世界第２０１位；利潤３５．３億美元，排世界第２５位；資産１９１．４億美元，排世界第２９５位；雇員２．９５萬人(rén)，排世界第３５９位。

可(kě)口可(kě)樂的成功，與其步步為(wèi)營的對外投資方式不無關系。目前其産值的７０％、利潤的８０％均來(lái)自國外市場(chǎng)。１９２７年在我國上(shàng)海建立了裝瓶廠，年産可(kě)口可(kě)樂１００萬箱。他的理(lǐ)念是通(tōng)過奉行(xíng)三個(gè)環環相扣的３Ｐ原則：“無處不在”、“心中首選”、“物有(yǒu)所值”，迅速打開(kāi)中國市場(chǎng)。

1 品牌策略：

曾經有(yǒu)一個(gè)流傳很(hěn)廣的故事說，一個(gè)暢遊世界的旅行(xíng)家(jiā)來(lái)到荒無人(rén)煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機說："我們可(kě)不可(kě)以走到一個(gè)沒有(yǒu)現代文明(míng)标志(zhì)的地方？"司機不解。旅行(xíng)家(jiā)補充說："就是看不到可(kě)口可(kě)樂的地方。"司機搖搖頭說不可(kě)能。同時(shí)，全球品牌管理(lǐ)咨詢公司Interbrand與美國《商業周刊》合作(zuò)，于2002年8月8日公布了全球100個(gè)最有(yǒu)價值的品牌。可(kě)口可(kě)樂戰勝微軟、IBM和(hé)諾基亞、奔馳，又一次登上(shàng)榜首。此次公布的可(kě)口可(kě)樂品牌價值696．4億美元，比去年略有(yǒu)上(shàng)升。

在中國，可(kě)口可(kě)樂同樣顯示了其品牌價值的強大(dà)感召力。據中央電(diàn)視(shì)台央視(shì)調查咨詢中心發布的一項全國城市消費者調查報告中顯示，可(kě)口可(kě)樂在同類産品中高(gāo)居榜首，分别在市場(chǎng)占有(yǒu)率、最佳品牌認同及知名度等方面領先于同類産品，創下了連續6年不敗的紀錄。

可(kě)口可(kě)樂的前任老闆伍德拉夫曾誇下海口，即使可(kě)口可(kě)樂所有(yǒu)資産一夜之間(jiān)統統燒光，單憑可(kě)口可(kě)樂四個(gè)字，就可(kě)再創一個(gè)強大(dà)的企業。這樣的海口是基于對品牌價值的信心，而不是吹牛。

随之而來(lái)得(de)問題就是，可(kě)口可(kě)樂如何在全球獲得(de)如此堅實的品牌基礎呢，下面，我就可(kě)口可(kě)樂在中國的營銷戰略，進行(xíng)一下分析。

1.1 高(gāo)瞻遠矚的價格策略。

可(kě)口可(kě)樂在華奮鬥十多(duō)年才赢利，我相信一定有(yǒu)人(rén)不相信這則報道(dào)，但(dàn)這是事實。為(wèi)什麽可(kě)口可(kě)樂在華十多(duō)年一直在虧損經營？還(hái)是用數(shù)字來(lái)說明(míng)這個(gè)問題吧(ba)。可(kě)口可(kě)樂公司在1979年進入中國市場(chǎng)，當時(shí)中國還(hái)處于計(jì)劃經濟階段，人(rén)們的生(shēng)活水(shuǐ)平和(hé)工資收入都處在一個(gè)很(hěn)低(dī)的水(shuǐ)平，很(hěn)難想象，人(rén)們還(hái)在為(wèi)晚飯發愁的時(shí)候，還(hái)會(huì)有(yǒu)心情去買一瓶這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和(hé)水(shuǐ)的飲料。具體(tǐ)來(lái)說，當時(shí)中國的一個(gè)普通(tōng)工人(rén)每個(gè)月的工資也不過是十幾元左右，而可(kě)口可(kě)樂當時(shí)的價格是一塊五毛錢(qián)一瓶，也就是說，一個(gè)工人(rén)辛辛苦苦幹了一個(gè)月，結果也就是能換來(lái)十幾瓶的飲料。這還(hái)是飲料嗎？在人(rén)們心中，它已經完全是一種奢侈品了。這種飲料，也許隻有(yǒu)在那(nà)些(xiē)大(dà)賓館的上(shàng)等筵席上(shàng)才可(kě)得(de)一見啊。可(kě)口可(kě)樂公司選擇個(gè)時(shí)候進入中國市場(chǎng)，不可(kě)以不說是用心良苦。他們看到的不是當時(shí)中國微不足道(dào)市場(chǎng)，他們在等着人(rén)民生(shēng)活水(shuǐ)平顯著提高(gāo)，他們也知道(dào)，這一天總會(huì)到來(lái)。因此，在可(kě)口可(kě)樂進入中國市場(chǎng)到今天，它的價格一直保持基本不變，現在，每一個(gè)城市人(rén)口的月平均收入大(dà)概是幾百元，說高(gāo)也不算(suàn)高(gāo)，但(dàn)是可(kě)口可(kě)樂的價格不過是兩塊五毛錢(qián)，也就是說，用不足百分之一的收入，可(kě)以買到原來(lái)隻有(yǒu)在宴會(huì)上(shàng)才可(kě)以獲得(de)的奢侈品，這難道(dào)不是在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)滿足了人(rén)們的消費心理(lǐ)嘛？與此同時(shí)，在人(rén)們的心裏，可(kě)口可(kě)樂已經從買得(de)到、買得(de)起、樂得(de)買轉變為(wèi)無處不在、心中首選、物有(yǒu)所值。像這樣感人(rén)的“消費者忠誠”，難道(dào)不是可(kě)口可(kě)樂無比的财富嘛？

1.2 苦心經營的廣告策略。

可(kě)口可(kě)樂的前任老闆伍德拉夫有(yǒu)一句名言："可(kě)口可(kě)樂99.61%是碳酸、糖漿和(hé)水(shuǐ)。如果不進行(xíng)廣告宣傳，那(nà)還(hái)有(yǒu)誰會(huì)喝(hē)它呢﹖"1886年可(kě)口可(kě)樂營業額僅為(wèi)50美元，廣告費卻為(wèi)46美元；1901年營業額12萬美元，廣告費為(wèi)10萬美元，如今可(kě)口可(kě)樂每年的廣告費竟超過6億美元。

可(kě)口可(kě)樂公司是怎麽通(tōng)過廣告一步步打開(kāi)中國市場(chǎng)的呢？首先回憶一下可(kě)口可(kě)樂在我國用以打天下的廣告吧(ba)。這是一個(gè)比較早期的廣告，可(kě)能大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)都不知道(dào)。但(dàn)是如果大(dà)家(jiā)了解了它的內(nèi)容，我想可(kě)口可(kě)樂公司的目的就不言而喻了。 這個(gè)廣告一開(kāi)始是一個(gè)小(xiǎo)孩拿(ná)着一瓶可(kě)口可(kě)樂，然後是一個(gè)年輕人(rén)，之後鏡頭往遠處望去，一大(dà)群男女老少(shǎo)，每人(rén)手拿(ná)一瓶可(kě)口可(kě)樂，大(dà)家(jiā)一塊在歌(gē)唱(chàng)。可(kě)口可(kě)樂公司通(tōng)過這個(gè)廣告，無非就是要說明(míng)這樣一個(gè)問題：可(kě)口可(kě)樂不僅是屬于美國的，不僅是屬于小(xiǎo)孩子的，它是屬于每一個(gè)人(rén)的。同時(shí)，它給了人(rén)們一個(gè)暗示，大(dà)家(jiā)都喜歡可(kě)口可(kě)樂，如果你(nǐ)不喜歡，你(nǐ)就是不合群。可(kě)見，這符合樂中國的消費者特殊的心理(lǐ)，我們不得(de)不贊歎在風靡全球的同時(shí)，可(kě)口可(kě)樂仍然保持着清醒的頭腦(nǎo)，沒有(yǒu)固執已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團體(tǐ)和(hé)種族中采取了分而治之的策略。

其次，可(kě)口可(kě)樂公司還(hái)經常抓住一些(xiē)特殊的契機，不遺餘力的對自己的品牌進行(xíng)宣傳。比如說，2001年7月13日對許多(duō)中國人(rén)來(lái)說是一個(gè)不寐之夜，當13億中國人(rén)企盼薩馬蘭奇口中那(nà)個(gè)一字定乾坤的"Beijing"時(shí)，可(kě)口可(kě)樂公司的幾輛(liàng)送貨車(chē)正疾行(xíng)在北京的街(jiē)道(dào)上(shàng)，它們的目的地是分别坐(zuò)落在北京東南西北的幾座大(dà)型超市，為(wèi)的是趕在第二天大(dà)清早超市開(kāi)門(mén)前将一種慶祝北京申奧成功的特制(zhì)"金罐"飲料擺上(shàng)貨架。

所以，隻有(yǒu)廣告将市場(chǎng)做(zuò)起來(lái)，可(kě)口可(kě)樂才不是單一的一種“功能産品”而成為(wèi)一種“文化産品”。

 

2 決策分析：

1.1 成功的經營策略：1是自始至終堅持的“少(shǎo)投入多(duō)産出”信念和(hé)在這一信念支配下的對外投資方式----利用他人(rén)的資源，拓展可(kě)口可(kě)樂的市場(chǎng)和(hé)品牌，既能較好地規避投資風險，又能實現以最小(xiǎo)的投入獲得(de)最佳的收益，最快地擴展市場(chǎng)。2是開(kāi)拓進取精神，敢為(wèi)天下第一“吃(chī)螃蟹人(rén)”。看準中國這個(gè)發展中的巨大(dà)的市場(chǎng)，果斷的介入中國飲料行(xíng)業，并取得(de)成功。再者，西部戰略：可(kě)口可(kě)樂早在10年前就已制(zhì)定了中國戰略，“西進”對可(kě)口可(kě)樂是“正在進行(xíng)時(shí)”而非“将來(lái)時(shí)”。 事實上(shàng)，可(kě)口可(kě)樂在成都、西安和(hé)昆明(míng)已建立了自己的橋頭堡。再過一兩年，可(kě)口可(kě)樂在新疆的工廠也将上(shàng)馬，一切都按照既定的方針在進行(xíng)。

1.2 成功的品牌戰略： 抓住人(rén)們的消費心理(lǐ)，對人(rén)們理(lǐ)念的成功控制(zhì)是可(kě)口可(kě)樂在世界範圍成功以及在中國成功的精髓。

1.3 成功的産品策略：可(kě)口可(kě)樂認為(wèi)，業績增長的最佳機會(huì)在健康、健身、水(shuǐ)和(hé)飲料，以及提神飲料領域，即茶、水(shuǐ)、咖啡、橙汁和(hé)能量補充飲料等。但(dàn)是他曾經走過一小(xiǎo)段彎路——曾經投資電(diàn)影(yǐng)業,種植業,養殖業,等等,但(dàn)都以失敗告終.因此,可(kě)口可(kě)樂專心于"賣飲料",這樣經營種類的單一性,使它們可(kě)以把主業做(zuò)得(de)精益求精。但(dàn)是他并不僅僅死守單一産品，而是把這個(gè)主力軍給做(zuò)活了：在中國發展２０年來(lái)，可(kě)口可(kě)樂從推出單一品牌“可(kě)口可(kě)樂”到擁有(yǒu)包括“可(kě)口可(kě)樂”、“雪碧”、“芬達”等國際品牌和(hé)“天與地”、“醒目”、“津美樂”等中國本土品牌在內(nèi)的品牌群，其發展是非常迅猛的，事實證明(míng)也是成功的。

1.4 簡單實用的拆分銷售戰略：“産品銷售出去有(yǒu)錢(qián)賺才是硬道(dào)理(lǐ)”。目前可(kě)口可(kě)樂公司已在中國建立了２３個(gè)裝瓶廠、２７個(gè)生(shēng)産點，還(hái)在上(shàng)海建立了一個(gè)濃縮液生(shēng)産廠，除少(shǎo)量香精需從國外進口外，９８％的産品原料和(hé)包裝原材料已經實現了本土化。這種生(shēng)産加工的本地化無疑大(dà)大(dà)減少(shǎo)了産品的成本。此外它的銷售方式很(hěn)靈活，有(yǒu)合作(zuò)的、有(yǒu)合資的、有(yǒu)隻負責配送的……有(yǒu)的山(shān)區(qū)裏用駱駝運可(kě)口可(kě)樂的貨。

1.5 獨到的市場(chǎng)預測：在可(kě)口可(kě)樂的視(shì)線中，整個(gè)中國市場(chǎng)是分割成許多(duō)塊的，其中農村市場(chǎng)是重要的一部分，也是目前其全力去做(zuò)的一部分，可(kě)口可(kě)樂公司認為(wèi)飲料消費品有(yǒu)一個(gè)很(hěn)典型的投資效率問題，即投到沿海城市的資金比投到農村更有(yǒu)用，因為(wèi)沿海的城市消費者有(yǒu)購買能力，但(dàn)競争對手也多(duō)，消費者對促銷行(xíng)為(wèi)容易不買賬，反而在欠發達地區(qū)由于競争對手少(shǎo)，一些(xiē)推銷手段在農村或二線城市更有(yǒu)效率，因為(wèi)這裏的消費者還(hái)沒有(yǒu)對促銷措施産生(shēng)“免疫力”。