國內(nèi)礦業集團從事跨國經營,随着集團規模的逐漸擴張和(hé)市場(chǎng)範圍的不斷擴大(dà),必然要求集團公司的組織結構做(zuò)出相應的調整,從而使一部分跨國經營活動內(nèi)部化于集團之中。從公司治理(lǐ)和(hé)組織結構的關系看,不同的組織結構對應着不同的公司治理(lǐ)程度,合理(lǐ)的組織結構有(yǒu)利于公司治理(lǐ)結構的深化,使治理(lǐ)結構更加協調地發揮作(zuò)用；與公司發展程度相适應的公司治理(lǐ)結構也有(yǒu)助于公司組織結構的運作(zuò)。跨國經營礦業集團公司組織結構的演變大(dà)體(tǐ)經曆了三個(gè)階段。

1 出口部階段

在憑借出口方式進入外國市場(chǎng)的初期階段，集團通(tōng)常委托獨立經營的貿易公司代理(lǐ)其出口業務。随着産品的出口量不斷增大(dà)，集團公司可(kě)以設立一個(gè)出口部門(mén)，專門(mén)負責出口業務，并逐步在國外建立自己的銷售、服務和(hé)倉儲機構。

僅依靠出口開(kāi)拓國際市場(chǎng)，具有(yǒu)很(hěn)大(dà)局限性。東道(dào)國的關稅、限額和(hé)其他進口壁壘會(huì)限制(zhì)母國的出口業務的發展。為(wèi)了避開(kāi)東道(dào)國這些(xiē)進口壁壘，集團可(kě)以采取許可(kě)證貿易和(hé)國外生(shēng)産。但(dàn)是，在這個(gè)階段，跨國經營集團在國外的子公司數(shù)目不多(duō)、規模不大(dà)，經營的成敗對母公司不起決定作(zuò)用，加之母公司對東道(dào)國的情況不熟悉，子公司與母公司之間(jiān)的關系比較松散。母公司通(tōng)常不直接控制(zhì)海外子公司，主要采取控股形式。而子公司往往具有(yǒu)高(gāo)度自主權，子公司的高(gāo)官層擁有(yǒu)很(hěn)大(dà)的剩餘控制(zhì)權，即不受限制(zhì)地制(zhì)定與執行(xíng)決策的權力。

随着在出口地區(qū)生(shēng)産的增加，出口部門(mén)與集團其他部門(mén)的利益沖突會(huì)日益尖銳。由于在國外生(shēng)産會(huì)導緻出口部門(mén)的出口銷售份額降低(dī)，所以出口部門(mén)甯願繼續出口而不希望增加海外生(shēng)産。不過，對于大(dà)多(duō)數(shù)成功的跨國經營集團來(lái)說，這種情況持續時(shí)間(jiān)不會(huì)太長。海外子公司的成功，使它們在公司中的地位得(de)到加強。跨國生(shēng)産經營積累的經驗，使得(de)母公司能夠對海外子公司實施更加有(yǒu)效的控制(zhì)，組織結構也會(huì)作(zuò)出相應的調整。

這個(gè)階段對于跨國經營集團了解國際慣例和(hé)通(tōng)行(xíng)規則、積累跨文化和(hé)商業方面的經驗以及跨國經營人(rén)才的培養和(hé)儲備至關重要。中國五礦集團和(hé)中國中鋼集團“走出去”的步伐很(hěn)快，國際化程度較高(gāo)。這得(de)益于它們長期從事礦産品國際貿易及有(yǒu)關的服務貿易。它們具有(yǒu)了一定的經驗積累和(hé)人(rén)才儲備以及一定規模的海外市場(chǎng)和(hé)較穩定的業務渠道(dào)。

2 國際部階段

随着集團跨國經營規模的擴大(dà)，海外子公司不斷增加，要求集團公司建立一個(gè)獨立的部門(mén)，與國內(nèi)各部門(mén)的業務分開(kāi)，專門(mén)負責開(kāi)拓跨國經營業務，處理(lǐ)跨國經營中的特殊問題。采用的組織結構形式是設立獨立的國際部，加強對國際業務的管理(lǐ)。目前中國“走出去”的多(duō)數(shù)礦業企業達到了這一階段，在集團公司設置了國際部。其中有(yǒu)一部分集團未經過出口部階段而直接進入這一階段。

3 跨國性組織結構階段

當集團的跨國經營規模進一步擴大(dà)、海外子公司的數(shù)量和(hé)分布區(qū)域增加到一定程度時(shí)，隻依靠一個(gè)部門(mén)來(lái)協調和(hé)管理(lǐ)跨國經營業務就很(hěn)難滿足組織管理(lǐ)的需要。實際上(shàng)，在這個(gè)階段，集團的其他部門(mén)也都在不同程度上(shàng)介入了跨國經營業務中。為(wèi)了适應跨國生(shēng)産經營活動中組織管理(lǐ)的需要，集團的組織結構也會(huì)做(zuò)出相應調整。一般地說，集團組織結構的調整與它們制(zhì)定的跨國經營戰略相一緻。

實行(xíng)多(duō)國經營戰略的集團通(tōng)常采取以地區(qū)為(wèi)導向的組織結構，集團公司設立不同部門(mén)負責管理(lǐ)和(hé)協調不同地區(qū)的跨國生(shēng)産經營活動。實行(xíng)全球經營戰略的集團通(tōng)常采取以産品為(wèi)導向的組織結構，集團公司設立不同部門(mén)負責管理(lǐ)和(hé)協調不同産品的跨國生(shēng)産活動。實行(xíng)跨國經營戰略的集團公司采取以地區(qū)導向和(hé)産品導向相結合的某種網絡一體(tǐ)化式的組織結構，負責不同地區(qū)的部門(mén)與負責不同産品的部門(mén)交叉在一起，管理(lǐ)和(hé)協調跨國生(shēng)産經營活動。

總之，跨國經營集團公司的組織結構是在國內(nèi)公司組織結構的基礎上(shàng)逐漸演變過來(lái)的。在這一演變過程中，組織結構随集團采取的跨國經營戰略不同，以及跨國經營業務的發展而不斷變化和(hé)完善。一般的跨國經營組織結構的演變過程可(kě)用如下簡式表達：

出口部→國際部→地區(qū)劃分的組織結構→産品劃分的組織結構→地區(qū)劃分與産品劃分結合在一起的組織結構。