一、品牌運營與資本擴張的關系

企業經營方式自商品經濟以來(lái)經曆從産品經營型向資本經營型、從資本經營型向品牌經營型二次質的飛躍。品牌運營是企業以品牌為(wèi)核心，建立在産品經營基礎上(shàng)的一系列綜合性策劃的系統工程。其核心內(nèi)容主要包括品牌創建、品牌推廣、品牌發展以及品牌保護等。資本擴張是指企業利用對資源的控制(zhì)力以擴大(dà)産出能力或是對資源的重組以提高(gāo)其産出效益，可(kě)以分為(wèi)企業內(nèi)部積累型資本擴張和(hé)企業外部交易型資本擴張。企業以品牌為(wèi)主導來(lái)關聯、帶動、組合其它資源、資本，從而取得(de)最大(dà)經濟效益和(hé)社會(huì)效益的一種經營活動和(hé)經營模式就是品牌資本運營。品牌資本運營以品牌運營實現資本擴張已成為(wèi)當今企業資本擴張的重要方式。

1.品牌創建、品牌推廣是實現內(nèi)部積累型資本擴張的有(yǒu)效方式

企業的內(nèi)部積累型資本擴張是企業通(tōng)過內(nèi)部的資本積累而形成的資本規模的擴張。創建品牌、推廣品牌、累積品牌資産是品牌積累運營階段，也是品牌資本運營的基礎，需要投入大(dà)量的人(rén)力、物力、财力和(hé)智力。需要在産品質量、生(shēng)産規模、人(rén)才科技(jì)、廣告宣傳等多(duō)種因素的綜合作(zuò)用下，逐漸提高(gāo)品牌的知名度。企業品牌資産的累積過程，既是企業實力不斷壯大(dà)的過程，也是品牌資本逐步積累的過程。在這個(gè)過程中，企業的整體(tǐ)素質、信用和(hé)形象漸漸翻升，無形資産得(de)到空(kōng)前的擴張。

2.品牌發展是實現外部交易型資本擴張的重要方式

品牌發展包括品牌拓展以及品牌擴張。品牌拓展是指将品牌從原産品拓展到與之相關聯的其他相關産品上(shàng),如海爾集團在創建、推廣“海爾”電(diàn)冰箱後，又相繼開(kāi)發了“海爾”電(diàn)視(shì)機、空(kōng)調、洗衣機等家(jiā)電(diàn)系列産品；或拓展到與本品牌原産品完全不同的新領域産品上(shàng),從而産生(shēng)品牌拓展效應,為(wèi)企業帶來(lái)新的巨大(dà)經濟效益，如海爾集團在家(jiā)電(diàn)産業建立了“高(gāo)品質、優質服務”的品牌形象後，又開(kāi)始涉足房(fáng)地産、酒店(diàn)、金融等行(xíng)業。品牌擴張,是指依靠品牌這個(gè)以企業文化為(wèi)內(nèi)涵的無形資産盤活有(yǒu)形資産,實施兼并重組,以品牌資産投資入股,以低(dī)成本實現資本擴張。如海爾集團從1991年起就在實施品牌擴張，先後兼并、控股了原青島空(kōng)調器(qì)廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電(diàn)器(qì)公司等10多(duō)家(jiā)大(dà)中型企業，盤活存量資産達15億元之多(duō)。

3.品牌保護是資本擴張成功的保障

品牌保護是指品牌形象及品牌自身利益的保護。無論是在品牌創建、品牌推廣，還(hái)是在品牌拓展和(hé)品牌擴張時(shí)都應首先考慮品牌保護，特别是在品牌拓展和(hé)品牌擴張時(shí)，不能為(wèi)了眼前經濟利益，而過度擴張品牌，這樣會(huì)傷害品牌形象，忽略對品牌的保護，會(huì)導緻品牌資本流失、貶值，甚至從市場(chǎng)上(shàng)消失。依托品牌運營實現資本擴張不是品牌資本運營的最終目标，品牌資本運營的終極目标是運用品牌資本擴大(dà)企業規模的同時(shí)，提升品牌資本價值，實現企業價值增值最大(dà)化。

二、案例分析與啓示

1.“五糧液”案例分析

“五糧液”的誕生(shēng)地在中國的酒都四川省宜賓市，1909年因其“集五谷之精華而成玉液”，遂命名為(wèi)“五糧液”。自1915年首獲“巴拿(ná)馬萬國博覽會(huì)”金獎以來(lái)，“五糧液”又相繼在世界各地的博覽會(huì)上(shàng)共獲近四十次金獎。1990年，“五糧液”在中國榮獲首屆“中國十大(dà)馳名商标”。1994年以前，五糧液集團僅有(yǒu)“五糧液”和(hé)“尖莊”兩個(gè)品牌。1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現金入川，與五糧液酒廠達成協議：由五糧液酒廠負責研制(zhì)生(shēng)産一種中低(dī)度酒，由福建邵武糖酒公司總經銷，産品被命名為(wèi)“五糧醇”，同時(shí)也首創了買斷經營方式。1995年五糧醇酒的銷量就達1 670噸，銷售收入6 600多(duō)萬元，新增利稅1 000多(duō)萬元。

五糧醇酒的成功，使五糧液集團認識到了品牌運營的重要性，并将買斷經營方式迅速運用到品牌擴張中，為(wèi)企業帶來(lái)了新的巨大(dà)經濟效益,同時(shí)也拉開(kāi)了五糧液集團資本擴張的序幕。1998年，五糧液集團改造了買斷經營模式，用OEM模式分别與北京新華聯、湖(hú)南浏陽河(hé)共同開(kāi)發了“金六福”和(hé)“浏陽河(hé)”品牌。到2001年，“五糧液”旗下的品牌已經有(yǒu)69個(gè)系列，100多(duō)個(gè)子品牌，200多(duō)種規格的産品。2003年，五糧液集團實現産品銷售收入121億元，利稅較上(shàng)年同期增長12.48%，資産總額達158億元，分别為(wèi)1984年的822倍、361倍和(hé)661倍。

五糧液集團的品牌運營經曆了品牌創建和(hé)推廣、品牌發展、品牌保護三個(gè)階段。從1995年起，“五糧液”連續17年領跑食品行(xíng)業品牌價值榜首，其品牌價值從1995的31.56億元上(shàng)升至2011年的586.26億元，17年間(jiān)其品牌價值增長了近18倍。五糧液集團依托品牌運營實現了資本擴張，但(dàn)在品牌資本擴張的同時(shí)，也出現了一些(xiē)問題：

(1)資本擴張過程中侵害到母品牌形象，缺乏品牌保護意識。五糧液集團通(tōng)過經營買斷和(hé)OEM創建了“五糧醇”、“金六福”、“浏陽河(hé)”等高(gāo)品質的産品，但(dàn)在品牌擴張時(shí)其旗下子品牌竟達100多(duō)個(gè)，使子品牌定位不清晰，甚至大(dà)量重複，造成子品牌間(jiān)的過度競争。同時(shí)使母品牌一定程度上(shàng)被透支，大(dà)大(dà)降低(dī)了顧客對“五糧液”品牌的忠誠度。這些(xiē)問題都嚴重破壞了“五糧液”的品牌形象。雖然五糧液集團很(hěn)快認識到了這個(gè)問題，并在2003年前後先後砍掉了旗下的近100個(gè)子品牌，僅保留了17個(gè)子品牌，但(dàn)現有(yǒu)的子品牌仍然存在相互競争的問題，如“五糧春”、“五糧神”、“五糧醇”與“五糧液”同屬濃香型産品，而且三個(gè)子品牌的定價同屬于中高(gāo)檔白酒，産品的品質、風格、定價的差異性不大(dà)，仍然會(huì)在一定程度上(shàng)導緻母品牌受損。

(2)資本過度擴張，弱化了企業核心競争力。從1994年到2003年的10年間(jiān)，“五糧液”的子品牌從2個(gè)擴張到了100多(duō)個(gè)，平均每年延伸10個(gè)子品牌。“五糧液”已取代“滬州老窖”成為(wèi)了濃香型白酒的新代表，是高(gāo)檔酒的代名詞，而五糧液集團的品牌擴張卻是一味向下的品牌低(dī)檔化策略。盡管五糧液集團已經消減了旗下的衆多(duō)低(dī)端子品牌，但(dàn)目前仍有(yǒu)從一百多(duō)元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢(qián)的尖莊，讓顧客很(hěn)難區(qū)分，“五糧液”究竟是高(gāo)檔酒的代表，還(hái)是低(dī)檔酒的象征。在2010年五糧液股份有(yǒu)限公司的酒類營業收入中，中低(dī)價位酒僅占酒類營業收入的22.57%，高(gāo)價位酒占到了酒類營業收入的77.43%。顯然，高(gāo)檔酒是“五糧液”的核心競争力之所在。而無限向下延伸的結果，是對“五糧液”品牌價值的掠奪，是對“五糧液”品牌核心競争力的嚴重破壞。

(3)資本擴張的同時(shí)培育了潛在競争對手。五糧液集團通(tōng)過品牌保護戰略，大(dà)量消減了旗下子品牌，緩解了子品牌間(jiān)的過度競争，但(dàn)卻沒有(yǒu)解決好17個(gè)子品牌在不同地域間(jiān)相互競争的問題。五糧液集團采用的OEM模式，使授權對象可(kě)以在其産品上(shàng)使用“五糧液”（以公司名的方式），同時(shí)授權對象可(kě)以擁有(yǒu)一個(gè)屬于自己的産品品牌，這就可(kě)能會(huì)使子品牌成功後成為(wèi)母品牌潛在的競争對手。實際上(shàng)這種可(kě)能已經成為(wèi)現實。自1998年第一瓶金六福酒在五糧液集團誕生(shēng)以來(lái)，截至2011年，其銷售額從零做(zuò)到了幾十億元，品牌價值已達92.86億元。

2.啓示

(1)維護品牌形象，樹(shù)立品牌保護意識是資本擴張的前提。經過品牌創建和(hé)品牌推廣階段後，企業建立了自己的品牌，并使自己的品牌在市場(chǎng)上(shàng)得(de)到了消費者的認同。進入品牌發展階段，很(hěn)多(duō)企業在取得(de)較好的知名度後就放松了對品牌的後期維持、發展與保護，出現了産品缺乏更新換代、質量下降、售後服務不到位等問題，市場(chǎng)份額日益減少(shǎo)，甚至逐漸被其他品牌所替代。

(2)提高(gāo)核心競争力，提升品牌核心價值是資本擴張的目标。企業要在競争中立于不敗之地，必須發展和(hé)提高(gāo)核心競争力。隻有(yǒu)發展和(hé)提高(gāo)核心競争力，資本擴張的過程中才能維護好品牌形象、提升品牌核心價值。我國很(hěn)多(duō)企業在資本擴張時(shí)，隻是專注短(duǎn)暫的生(shēng)産規模擴大(dà)、市場(chǎng)占有(yǒu)率提升、銷售收入增長，而忽視(shì)了維持企業長期發展的核心競争力的提高(gāo)。保健酒領域的茅台不老酒、五糧液保健酒、汾酒竹葉青和(hé)張裕三鞭酒，葡萄酒領域的茅台葡萄酒和(hé)五糧液國邑葡萄酒，啤酒領域的茅台啤酒等，都沒有(yǒu)形成強大(dà)的全國市場(chǎng)效應。雖然各自在市場(chǎng)上(shàng)都有(yǒu)所斬獲，但(dàn)卻隻能以市場(chǎng)跟随者的身份參與市場(chǎng)競争。

(3)防止資本過度擴張，跟進品牌管理(lǐ)。很(hěn)多(duō)企業為(wèi)了擴大(dà)規模、提高(gāo)收入，不顧自身條件成熟與否、市場(chǎng)商機是否恰當，就迫不及待地實施品牌資本擴張，盲目擴張産品線甚至涉足并不熟悉的行(xíng)業，造成資本過度擴張，使人(rén)、财、物和(hé)管理(lǐ)各方面資源分散。而且在品牌資本擴張的同時(shí)，通(tōng)過OEM實行(xíng)品牌擴張的企業，往往通(tōng)過并購現有(yǒu)知名品牌來(lái)拓寬不同品牌類的産品品牌組合，然後實行(xíng)相對獨立的子品牌運作(zuò)模式，如果不加強品牌管理(lǐ)，其結果是非但(dàn)不能通(tōng)過品牌擴張加強原有(yǒu)品牌，為(wèi)新産品打開(kāi)銷路，反而可(kě)能使原本已具備一定知名度的産品受到損害，甚至會(huì)培育出對母品牌構成潛在威脅的競争對手的子品牌。隻有(yǒu)突出企業品牌并使其成為(wèi)代表品質的符号，才能避免陷入多(duō)品牌整合不利的漩渦。