一、三線市場(chǎng)快消品經銷商轉型面臨的三種困境

（一）在轉型問題上(shàng)的左顧右盼

1.對轉型存在認識上(shàng)的不足

三線經銷商長期依靠自己在市場(chǎng)中的感覺，打拼出了一片天地。過去的成功成為(wèi)他們立足于市場(chǎng)的“資本”，同時(shí)也成為(wèi)他們的“包袱”。另外，許多(duō)經銷商存在“小(xiǎo)富即安”的思想，特别是一些(xiē)地方性的大(dà)戶，雖然在硬件條件上(shàng)實力還(hái)可(kě)以，但(dàn)是市場(chǎng)競争力弱、反應遲鈍，這使其陷入了市場(chǎng)運作(zuò)無為(wèi)的“短(duǎn)闆效應”，當市場(chǎng)成熟起來(lái)後，廠家(jiā)必然從對市場(chǎng)的粗放經營轉入集約化經營，而此時(shí)經銷商簡單的分銷職能難以勝任廠家(jiā)整合營銷模式的要求，最終逃脫不了被淘汰的命運。

2.對經營路徑的依賴

在路經依賴的思路下，傳統經銷商雖代理(lǐ)的品牌數(shù)量越來(lái)越多(duō)，但(dàn)總規模卻是縮小(xiǎo)了。經銷商不堪忍受其銷量規模下降，進一步代理(lǐ)大(dà)量各種品牌，希望“東邊不亮西邊亮”，這樣就陷入另一種粗放經營。經銷商轉型本來(lái)是通(tōng)過做(zuò)深做(zuò)透來(lái)獲得(de)業績成長的空(kōng)間(jiān)，但(dàn)由于“路經依賴”，經銷商無法進入精細化營銷的狀态，結果戰線拉長了，精力分散了，無疑處于困境之中。

3.不知如何轉型

三線經銷商不能清楚地認識面對市場(chǎng)。大(dà)多(duō)數(shù)經銷商的成功是抓住了市場(chǎng)的一個(gè)機會(huì)而成長出來(lái)，但(dàn)攻城易、守城難，許多(duō)經銷商并沒有(yǒu)在成功之後認真分析身處的市場(chǎng)，他們清楚在自己這個(gè)區(qū)域內(nèi)有(yǒu)幾個(gè)競争對手，卻缺乏對他們的深度關注，不了解消費者需求，也不了解自己的客戶（沒有(yǒu)詳細的客戶資料），更不清楚産品的出貨點。

（二）轉型過程中遭遇管理(lǐ)瓶頸的挑戰

1.人(rén)員管理(lǐ)上(shàng)。家(jiā)庭成員管理(lǐ)為(wèi)主要管理(lǐ)模式，沒有(yǒu)規範的制(zhì)度，缺乏硬約束，随意性大(dà)，業務員的工作(zuò)處于典型的結果管理(lǐ)，導緻業務人(rén)員不穩定，業務能力得(de)不到系統的提升，組織的業績也總是在一個(gè)水(shuǐ)平上(shàng)徘徊，陷入了“玻璃頂效應”。

2.庫存管理(lǐ)上(shàng)。不能做(zuò)到基本的先進先出，缺乏對産品的批号、品種等管理(lǐ)，沒有(yǒu)安全庫存的概念，産品組合缺乏科學性，往往看到市場(chǎng)中什麽好出貨就進什麽，導緻倉庫中總是有(yǒu)一些(xiē)積壓的貨物，造成庫存資源的浪費，流動資金的沉澱等。

3.财務管理(lǐ)上(shàng)。許多(duō)經銷商依舊(jiù)懷揣一本糊塗賬，缺少(shǎo)基本的财會(huì)制(zhì)度，沒有(yǒu)制(zhì)定一套财産和(hé)物資的控制(zhì)流程辦法，導緻經銷商自己不清楚流動資金的情況，把組織的錢(qián)當成是家(jiā)裏的錢(qián)随意支配，工作(zuò)效率不高(gāo)，浪費嚴重，甚至有(yǒu)家(jiā)庭成員的“貪污”現象。

（三）轉型過程中缺乏保障

1.缺乏專業人(rén)才的支持。從快消品行(xíng)業環境來(lái)看，渠道(dào)扁平化和(hé)終端營銷是大(dà)勢所趨，經銷商要在這種市場(chǎng)洗牌壓力下生(shēng)存下來(lái)，需要逐漸從家(jiā)庭式管理(lǐ)向公司型管理(lǐ)變革，最終成為(wèi)銷商公司，從專業化管理(lǐ)中獲取競争力，這些(xiē)都離不開(kāi)專業人(rén)才的支持。然而，在三線市場(chǎng)中，受人(rén)才資源的約束，職業經理(lǐ)、專業市場(chǎng)人(rén)員等營銷、經營專門(mén)人(rén)才比一線、二線城市要稀缺得(de)多(duō)。 “一将難求”是三線市場(chǎng)經銷商面臨的一個(gè)較難解決的問題，即使從其它市場(chǎng)聘請(qǐng)專業人(rén)才，他們往往也由于薪酬、與老闆的關系等原因而待不長。

2.生(shēng)活保障。這個(gè)問題非常現實，很(hěn)多(duō)三線市場(chǎng)的經銷商是舉家(jiā)創業的，雖然積累了一些(xiē)資金，但(dàn)從長遠來(lái)看，他們的家(jiā)庭還(hái)是缺少(shǎo)保障的，他們沒有(yǒu)醫(yī)保、沒有(yǒu)社保，更沒有(yǒu)失業保險，一旦經營不良，整個(gè)家(jiā)庭可(kě)能而因此陷入貧困。而在轉型過程中，許多(duō)變數(shù)使經銷商對此問題甚為(wèi)擔心。

二、三線市場(chǎng)快消品經銷商轉型的對策

傳統經銷商還(hái)是具有(yǒu)內(nèi)在優勢和(hé)外在機會(huì)：1、他們掌握着傳統銷路，對當地的市場(chǎng)還(hái)是了解的；2、他們的規模小(xiǎo)，具有(yǒu)較高(gāo)的靈活性和(hé)變革性，适應力強；3、三線市場(chǎng)多(duō)數(shù)經銷商都面臨着同樣的困境，他們還(hái)是可(kě)以從“短(duǎn)闆”中尋求比較優勢，他們還(hái)處于變革性很(hěn)強的發展型組織形式上(shàng)，學習能力與變革能力都很(hěn)強，隻要思路對頭，很(hěn)容易适應市場(chǎng)，但(dàn)轉型過程是複雜的，也是長期的過程。他們應該做(zuò)到：經營觀念和(hé)經營模式的轉變。經營觀念要從推銷觀念轉變為(wèi)營銷觀念，苦練內(nèi)功，提高(gāo)營銷水(shuǐ)平和(hé)豐富競争手段；經營模式從銷量導向型轉變為(wèi)精耕細作(zuò)型，靠能力吃(chī)飯而非單純靠市場(chǎng)機會(huì)。

筆者以此為(wèi)出發點，提出以下對策：

（一）經銷管理(lǐ)标準化和(hé)規範化。

1.人(rén)員管理(lǐ)。對員工進行(xíng)工作(zuò)安排和(hé)發展規劃是必不可(kě)少(shǎo)的一個(gè)管理(lǐ)內(nèi)容，确保各級員工按照相應的标準進行(xíng)工作(zuò)，一環套一環地為(wèi)消費者提供快速而有(yǒu)效地服務。經銷商應為(wèi)此建立起相關方面的人(rén)員工作(zuò)與管理(lǐ)制(zhì)度，做(zuò)到簡潔、實用和(hé)易執行(xíng)即可(kě)，一切為(wèi)了銷售服務。

2.銷售管理(lǐ)。銷售管理(lǐ)是經銷管理(lǐ)中的核心內(nèi)容，涉及一線銷售工作(zuò)中的方方面面，例如銷售服務、售後服務、銷售産品登記與統計(jì)、銷售其它細節工作(zuò)等。實際操作(zuò)中，員工們面對的就是一個(gè)龐大(dà)的銷售管理(lǐ)系統。

3.進貨管理(lǐ)。進貨管理(lǐ)主要做(zuò)好訂與收貨計(jì)劃、款項支付計(jì)劃、産品質量監控、和(hé)新廠家(jiā)品牌與産品深入考察及戰略代理(lǐ)工作(zuò)。這類工作(zuò)隻能由專人(rén)負責，一般由1名經理(lǐ)和(hé)1到2名普通(tōng)員工負責即可(kě)，工作(zuò)要求細心、嚴謹、守時(shí)。

4.庫存管理(lǐ)。庫存管理(lǐ)主要做(zuò)好進貨登記與統計(jì)、出貨登記與統計(jì)、退貨登記與統計(jì)、庫存産品登記與統計(jì)工作(zuò)。此類工作(zuò)難度不大(dà)，隻要員工細心，即可(kě)做(zuò)得(de)十分到位。

（二）完善組織結構及其功能，實現從“地方武裝”向“正規軍”轉變

根據轉型的要求，經銷商初期應該至少(shǎo)設置3個(gè)部門(mén)：市場(chǎng)部、人(rén)事部、财務部。

1.市場(chǎng)部。從現實看，該部門(mén)承擔營銷職能，包括：産品銷售和(hé)市場(chǎng)規劃（初期，由于組織人(rén)員少(shǎo)，還(hái)需要承擔物流和(hé)客服的職能），通(tōng)過開(kāi)拓市場(chǎng)、開(kāi)發客戶（顧客）、挖掘需求，引導組織成長。具體(tǐ)說來(lái)，第一，借助于市場(chǎng)或客戶（顧客）需求動力，引導整個(gè)組織成長；第二，把争奪市場(chǎng)的競争壓力傳遞到組織內(nèi)部，促進組織功能或結構的強化，以及引導組織有(yǒu)效配置資源；第三，依靠組織結構性力量，跟蹤和(hé)響應市場(chǎng)或客戶（顧客）需求變化，深化與客戶（顧客）的聯系，謀求組織的長期穩定的發展。

2.人(rén)事部。從三線經銷商實際情況來(lái)看，人(rén)事部初期的職能應該定位于：隊伍建設、人(rén)才招聘和(hé)培訓以及激勵制(zhì)度的制(zhì)定與實施。

3.财務部。該部門(mén)的設立主要是為(wèi)了改變傳統經銷商隻有(yǒu)一本糊塗賬的狀态，保證資金運行(xíng)的安全和(hé)效率，防止财産的流失。從外部引入财會(huì)專業人(rén)員是保證該部門(mén)正常運行(xíng)的基本條件，這需要人(rén)事部的支持。

（三）走合作(zuò)的道(dào)路

變革的道(dào)路是曲折和(hé)艱難的，如果經銷商自己孤身奮戰，往往所取得(de)的效果不明(míng)顯甚至沒有(yǒu)效果，走合作(zuò)道(dào)路是擺脫這一困境的一個(gè)有(yǒu)效途徑。

1.與廠家(jiā)進行(xíng)合作(zuò)。經銷商轉型對于其自身是有(yǒu)利的，對于其上(shàng)遊的企業來(lái)說同樣有(yǒu)好處。因此，經銷商要充分利用廠家(jiā)的相關資源。

2.學會(huì)與競争對手合作(zuò)。經銷商需轉變觀念，競争對手即幫手。一方面，多(duō)一個(gè)競争對手，就多(duō)一個(gè)學習的機會(huì)，可(kě)以直接學習競争對手的長處，借鑒其成功案例，從其失敗中吸取教訓，這樣自己也可(kě)以少(shǎo)走彎路；另一方面，自己和(hé)競争對手在某些(xiē)方面的資源可(kě)能互補，比如，自己善于運作(zuò)城市市場(chǎng)，短(duǎn)于鄉鎮市場(chǎng)的運作(zuò)，而競争對手卻與自己相反，這樣兩者在城市市場(chǎng)和(hé)鄉鎮市場(chǎng)資源上(shàng)是可(kě)以互補的，在物流、客戶資源及運用成本等方面可(kě)以節省不少(shǎo)，共同承擔市場(chǎng)的風險。這對于經銷商轉型來(lái)說是一個(gè)非常現實的選擇。