有(yǒu)人(rén)說，在過去的20年中，讓幾乎每個(gè)中國人(rén)都掏錢(qián)買過的品牌不會(huì)超過三種，其中便有(yǒu)娃哈哈。從兒童營養液到果奶、純淨水(shuǐ)、非常可(kě)樂、營養快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創的"聯銷體(tǐ)"營銷模式讓國際大(dà)鳄可(kě)口可(kě)樂亦無可(kě)奈何,宗慶後堪稱過去30年來(lái)最具進取心的企業家(jiā)。

宗慶後性格相對內(nèi)斂,交遊不廣,媒體(tǐ)溝通(tōng)能力也不算(suàn)強。"我這一輩子都很(hěn)坎坷。"42歲開(kāi)始創業的宗慶後回憶道(dào):"可(kě)能,這使得(de)我有(yǒu)一個(gè)比較好的心态。"

他在經營上(shàng)的一個(gè)突出特點是對企業的絕對控制(zhì),曾經有(yǒu)傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經過宗的簽字。宗本人(rén)對此也并不諱言,2010年他在清華大(dà)學演講時(shí)提到,經營者要強勢開(kāi)明(míng)。"強勢就是要做(zuò)到令行(xíng)禁止……要做(zuò)到強勢,經營者必須懂行(xíng)……讓員工信得(de)過","……讓員工怕你(nǐ)而不恨你(nǐ)"。

娃哈哈日均銷售收入超過1億元,員工近2萬名,這樣的龐大(dà)企業竟然連一個(gè)副總經理(lǐ)都不設。宗慶後曾說:"我用不着副總經理(lǐ),那(nà)隻會(huì)讓效率變低(dī)。"宗慶後坦言,他并不喜歡看市場(chǎng)模型之類的複雜分析,在他看來(lái),自己的直覺和(hé)經驗比任何調研和(hé)分析更加準确。"我一年到頭都在全國各地跑市場(chǎng),所有(yǒu)的意見都是從實踐中來(lái)的,我知道(dào)老百姓最需要什麽。"他認為(wèi)做(zuò)企業就像打仗,抓住了機會(huì)就能一舉成功,而要迅速抓住市場(chǎng)商機,必須确保"決策"和(hé)"執行(xíng)"兩大(dà)關鍵管理(lǐ)環節的有(yǒu)效和(hé)迅捷,減少(shǎo)中間(jiān)環節。雖然也有(yǒu)一些(xiē)錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理(lǐ)想,但(dàn)他總能夠靈活地控制(zhì)風險,适時(shí)改變。娃哈哈發展過程中沒有(yǒu)發生(shēng)因為(wèi)決策錯誤給企業帶來(lái)的重大(dà)挫折(與達能合作(zuò)也許是唯一的例外)。

與扁平的公司結構對應的是直接下屬衆多(duō)。宗慶後說"我的直接下屬……一百來(lái)個(gè)人(rén)"。對于管理(lǐ)幅度過大(dà)的疑問,宗慶後的回答(dá)是"這些(xiē)人(rén)是……一步步培養起來(lái)的,他們的個(gè)性能力我很(hěn)清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線"。他可(kě)以一夜之間(jiān)撤換公司的人(rén)事部長、生(shēng)産部長,也可(kě)以不經過銷售公司的總經理(lǐ)直接免掉省區(qū)銷售經理(lǐ)的職務。"娃哈哈現在實行(xíng)計(jì)劃和(hé)批準制(zhì)度,我負責制(zhì)訂計(jì)劃、批準預算(suàn),這個(gè)計(jì)劃指的是月度計(jì)劃"。雖然娃哈哈實施了分級授權制(zhì)度,但(dàn)各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制(zhì)在宗慶後手中。娃哈哈營銷方面的任何決策,任何産品的包裝、價格、廣告等,都是宗說了算(suàn)。設備的引進、生(shēng)産線的安裝、廠房(fáng)的設計(jì),許多(duō)時(shí)候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經有(yǒu)300多(duō)種産品,他對産品的包裝參數(shù)了如指掌,模具研發時(shí)他都在場(chǎng)參加論證。如果宗慶後出差在外,辦公室每天晚上(shàng)要給他關于營銷、生(shēng)産、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電(diàn)話(huà)指示或簽字後傳回。就連每月的銷售通(tōng)報都是他親自撰寫。

以身作(zuò)則也是宗慶後中國式管理(lǐ)風格的特點,他本人(rén)生(shēng)活樸素,幾乎沒有(yǒu)娛樂。"員工看到我比他們還(hái)辛苦,當然也就心甘情願地跟着幹。讓員工感覺到自己和(hé)管理(lǐ)者在人(rén)格上(shàng)是平等而相互尊重的。""我覺得(de)中國企業領導者比西方領導者需要更高(gāo)的情商……中國還(hái)是要講究人(rén)情味和(hé)情面的"。宗慶後認為(wèi),"在企業的發展過程中,提高(gāo)員工的生(shēng)活水(shuǐ)平、滿足員工在職業生(shēng)涯的發展尤為(wèi)重要。"

2007年,在與達能的企業控制(zhì)權之戰中,面對對手運用全球資源施加的巨大(dà)壓力,宗慶後沒有(yǒu)動搖。針對當時(shí)爆出一些(xiē)宗本人(rén)的負面新聞,宗表示,"他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還(hái)談什麽企業家(jiā)形象。"在與達能的那(nà)場(chǎng)争鬥中,娃哈哈員工和(hé)經銷商"一邊倒"地站(zhàn)在了宗慶後這一邊。"他的個(gè)性能激起人(rén)毫不摻假的忠心",一位熟識宗慶後的記者感歎說。

在企業內(nèi)部,娃哈哈強調"家(jiā)文化","把每個(gè)員工都當作(zuò)自己的家(jiā)庭成員一樣看待"。員工可(kě)以享受過節費、旅遊假和(hé)報銷額度。然而家(jiā)文化也給宗慶後帶來(lái)了苦惱,因為(wèi)員工變得(de)越來(lái)越依賴他的決策。"過去我們是親情文化,一般也不會(huì)撤職。"現在,娃哈哈實行(xíng)競争上(shàng)崗和(hé)末位淘汰,"打破親情文化"。出生(shēng)于1945年的宗慶後已經臨近退休年齡,他曾經承認,"在娃哈哈,沒有(yǒu)我,以後的發展的确會(huì)出現問題"。