我國本土零售企業主要集中于超市、百貨店(diàn)、專業店(diàn)、購物中心、家(jiā)居建材店(diàn)等主要業态。其中，在超市、百貨店(diàn)類零售業态上(shàng)競争力要普遍弱于外資零售企業。2000年至2003年，本土連鎖超市主要是在當地做(zuò)大(dà)、做(zuò)強，比如廣州的好又多(duō)、武漢的中百、北京華聯等。而在這些(xiē)大(dà)型超市的競争下，原來(lái)的中小(xiǎo)型超市要麽被兼并、要麽被吸收為(wèi)加盟商、要麽就是倒閉。而從2004年開(kāi)始，随着我國全面放開(kāi)外資零售企業進入，大(dà)量本土超市在競争中被淘汰，長春恒客隆、杭州家(jiā)友(yǒu)、廣州家(jiā)誼等老牌超市也難以幸免。沃爾瑪、家(jiā)樂福、歐尚等外資零售企業的市場(chǎng)份額不斷上(shàng)升，并通(tōng)過獨資、并購等主要擴張方式，不斷向中西部地區(qū)和(hé)中小(xiǎo)城市滲透。

分析本土零售企業競争中落敗的共同原因，主要有(yǒu)以下幾點：

（1）盲目進行(xíng)低(dī)水(shuǐ)平擴張，缺乏科學合理(lǐ)的規模擴張策略。沒有(yǒu)與當地消費者的偏好、習慣等很(hěn)好的融合。管理(lǐ)跟不上(shàng)擴張的步伐，人(rén)才匮乏、管理(lǐ)不力，導緻單店(diàn)盈利差甚至虧損。

（2）低(dī)水(shuǐ)平的價格競争是其主要競争手段，缺乏差異化競争的策略與方法。前面提到了大(dà)量本土超市在與外資超市的競争中被淘汰，也有(yǒu)一些(xiē)例外，比如上(shàng)海聯華通(tōng)過選擇“生(shēng)鮮”作(zuò)為(wèi)經營特色，建立全國性的采購網和(hé)生(shēng)鮮食品供應基地，以規模采購打造高(gāo)質低(dī)價的“生(shēng)鮮”個(gè)性，在衆多(duō)外資超市的激烈競争中牢牢占據一席之地。但(dàn)這隻是少(shǎo)數(shù)，大(dà)多(duō)數(shù)本土超市仍然缺少(shǎo)差異化競争的意識與策略，一味進行(xíng)惡性價格競争。

（3）品牌資産缺乏。從品牌角度來(lái)看，本土零售企業更是不能與外資零售企業相提并論，要知道(dào)，品牌才是零售商克敵制(zhì)勝的關鍵，是其所有(yǒu)競争策略的根基。

（4）大(dà)多(duō)數(shù)本土零售企業區(qū)域性較強，規模較小(xiǎo)，而沃爾瑪、家(jiā)樂福等外資零售企業卻有(yǒu)着全國性的采購、物流網絡，能夠大(dà)幅度壓低(dī)成本，提高(gāo)價格競争能力。像北京王府井百貨、武漢中百集團、山(shān)東濰坊百貨、江蘇蘇果超市等，大(dà)多(duō)限于本省市，規模較小(xiǎo)，在與外資零售企業的對抗中成本上(shàng)不占優勢。雖然本土零售企業在超市、百貨店(diàn)類業态上(shàng)不敵外資零售企業，然而在家(jiā)電(diàn)零售行(xíng)業上(shàng)卻有(yǒu)着更強的競争力，比如國美、蘇甯。當然這隻是個(gè)例，但(dàn)分析其成功的經驗對于總結我國大(dà)多(duō)數(shù)本土零售企業競争力較差的原因卻有(yǒu)着非常大(dà)的啓迪性。下面通(tōng)過對國美案例的簡單介紹，總結其成功的經驗所在。

2004年左右，家(jiā)電(diàn)流通(tōng)領域的競争日益加劇(jù)，其中最為(wèi)激烈的當屬國美、蘇甯、三聯、永樂、五星、大(dà)中等大(dà)型家(jiā)電(diàn)連鎖巨頭之間(jiān)的争鬥。當時(shí)的市場(chǎng)格局是：任何一家(jiā)家(jiā)電(diàn)連鎖企業僅僅依靠內(nèi)生(shēng)式增長，都很(hěn)難在競争中遙遙領先。國美在這時(shí)候采取了“先易後難”的并購戰略，先拿(ná)下一些(xiē)地方性的家(jiā)電(diàn)連鎖企業，然後再瞄準全國性發展的、排在前幾名的企業。國美并購永樂、大(dà)中的事件已經不用多(duō)說，而國美此前的多(duō)次并購并不廣為(wèi)大(dà)衆所知：2005年4月，國美電(diàn)器(qì)成功收購哈爾濱黑(hēi)天鵝電(diàn)器(qì)品牌及其全部家(jiā)電(diàn)零售網絡；2005年8月，國美收購深圳易好家(jiā)商業連鎖有(yǒu)限公司全部股權；2005年11月，國美收購武漢中商家(jiā)電(diàn)；2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家(jiā)電(diàn)品牌及其全部家(jiā)電(diàn)連鎖網絡。如今的國美，已經成為(wèi)一個(gè)超級連鎖品牌和(hé)龐大(dà)的商業帝國：銷售規模超越1200億，在全國數(shù)百個(gè)城市中擁有(yǒu)了1200多(duō)個(gè)店(diàn)面，幾乎是除少(shǎo)數(shù)偏遠省份外都有(yǒu)國美店(diàn)的存在。外延式擴張之後，國美把眼光向內(nèi)，繼續錘煉內(nèi)功，通(tōng)過內(nèi)部提升、管理(lǐ)變革等提高(gāo)單店(diàn)盈利。并開(kāi)始逐步細分市場(chǎng)，着力在門(mén)店(diàn)間(jiān)制(zhì)造差異化，将其分為(wèi)旗艦店(diàn)、标準店(diàn)、專營店(diàn)、社區(qū)店(diàn)。旗艦店(diàn)配置高(gāo)端産品，滿足高(gāo)端客戶的需求，以應對百思買等的競争。

分析國美成功的原因，主要是正确的競争策略選擇。初期主要采取了橫向并購的規模擴張策略，通(tōng)過并購當地的主流家(jiā)電(diàn)連鎖企業，最大(dà)程度地避免和(hé)競争對手打消耗戰，快速地切入當地的主流市場(chǎng)，從時(shí)機上(shàng)争取到了對于市場(chǎng)的主動權；後期注重對內(nèi)涵的打造，在産品質量、服務、品牌形象等方面下足功夫，并根據市場(chǎng)形勢的變化，競争對手的變化，調整策略，開(kāi)始适度差異化競争。通(tōng)過正反兩方面的分析，可(kě)以看出，宏觀層面上(shàng)，我國本土零售企業競争力差的主要原因是：競争策略失當，沒有(yǒu)根據市場(chǎng)形勢選準競争策略，并随着市場(chǎng)形勢的變化而适當調整。在具體(tǐ)的策略實施上(shàng)也存在問題，缺乏科學合理(lǐ)性。