3.1 經濟效益因素

跨國企業一直堅持使用大(dà)量外派人(rén)員而不願意員工本土化程度過高(gāo)其中一個(gè)重要原因是擔心過多(duō)的本地人(rén)才使用會(huì)造成技(jì)術(shù)的流失、資料洩露等後果，但(dàn)是高(gāo)昂的外派員工成本嚴重影(yǐng)響了企業的盈利能力。企業是以營利為(wèi)目的的經濟組織。肯德基進入中國事是為(wèi)了開(kāi)拓中國市場(chǎng)，增加盈利。從節約成本的角度來(lái)說，大(dà)量使用本土化的人(rén)才是非常簡單有(yǒu)效的途徑。 根據人(rén)力資源公司 ECA International 在2011年年中發表的調查報告顯示，在北京和(hé)上(shàng)海，外派人(rén)員的生(shēng)活成本已經超過了巴黎和(hé)紐約等著名的國際化大(dà)都市。而再來(lái)對比一下中國和(hé)肯德基的大(dà)本營美國的基本人(rén)力成本，根據2010 各國人(rén)均收入情況排行(xíng)，美國排名全球第四（人(rén)均收入 37，610 美元），中國排名 109（人(rén)均收入 1，100），美國的人(rén)均收入約為(wèi)中國的 37 倍，單從這個(gè)角度來(lái)說，如果需要聘請(qǐng)一名美國員工就算(suàn)僅僅隻需要支付其美國的薪水(shuǐ)收入而不需要支付其他東西，聘請(qǐng)美國員工的人(rén)力成本也大(dà)大(dà)超過聘請(qǐng)中國員工，而且外派的人(rén)力成本還(hái)包括高(gāo)額的保險費用、醫(yī)療費用、出差補助等。在中國，肯德基有(yǒu)超過3200 間(jiān)快餐門(mén)店(diàn)，這樣一個(gè)企業需要大(dà)量負責餐廳運營工作(zuò)的管理(lǐ)人(rén)員，如果大(dà)量使用外派人(rén)員負責管理(lǐ)，根據上(shàng)述數(shù)據分析，這将是一筆巨大(dà)的人(rén)力成本支出，而其堅持人(rén)才的本土化策略，有(yǒu)助于其大(dà)量降低(dī)人(rén)力成本，提高(gāo)企業競争力。

3.2社會(huì)效益因素

在中國，肯德基一直以“立足中國，融入生(shēng)活”為(wèi)口号，希望肯德基能夠樹(shù)立良好的品牌形象紮根中國，獲得(de)中國民衆的認可(kě)，融入中國人(rén)民的日常生(shēng)活，使肯德基能夠健康長遠地在中國發展下去。而肯德基高(gāo)度的員工本土化有(yǒu)助于肯德基樹(shù)立願意理(lǐ)解中國文化立足中國的形象。根據肯德基發布的數(shù)據，在2009 年肯德基在中國提供了超過 28000 個(gè)就業崗位，大(dà)量就業崗位提供給本地人(rén)才有(yǒu)助于維持社會(huì)的經濟穩定，拉動地方經濟發展，而這些(xiē)對肯德基這個(gè)一直緻力融入中國生(shēng)活的外國餐飲連鎖巨頭樹(shù)立其熱心公益，有(yǒu)社會(huì)責任心的企業形象有(yǒu)非常良好的推動作(zuò)用。

3.3 減少(shǎo)文化差異所造成的文化沖突，營造和(hé)諧團隊，更好服務于中國消費者

這裏可(kě)以分兩個(gè)方面來(lái)分析肯德基高(gāo)度的員工本土化程度對減少(shǎo)文化沖突的巨大(dà)作(zuò)用：一方面是降低(dī)企業內(nèi)部管理(lǐ)文化沖突，另外一方面是降低(dī)企業對外經營時(shí)的文化沖突。首先，降低(dī)企業內(nèi)部管理(lǐ)文化沖突方面。文化對企業管理(lǐ)者和(hé)員工的行(xíng)為(wèi)的影(yǐng)響表現為(wèi)多(duō)個(gè)方面，從員工的角度說，對管理(lǐ)者管理(lǐ)風格的認同度，對管理(lǐ)者角色和(hé)應承擔責任的理(lǐ)解以及自己應與管理(lǐ)者保持怎麽樣的關系都受到員工所身處的文化黃精的影(yǐng)響。 根據赫夫斯特的文化維度理(lǐ)論，中國和(hé)美國在個(gè)體(tǐ)主義、權力距離、長期導向這個(gè)維度上(shàng)的量化有(yǒu)很(hěn)大(dà)的差異，個(gè)體(tǐ)主義、權利距離、長期導向這三個(gè)維度的巨大(dà)差異，造成中、美兩國員工在應對上(shàng)下級關系、決策權運用、員工間(jiān)的關系處理(lǐ)等方面都會(huì)有(yǒu)巨大(dà)的差異，如果肯德基大(dà)量使用外籍管理(lǐ)人(rén)員或員工照搬其外國的管理(lǐ)經驗，那(nà)麽這樣在日常的管理(lǐ)過程中就容易出現因不理(lǐ)解甚至沖突從而造成無法有(yǒu)效地完成任務的結果。肯德基在中國堅持了員工的高(gāo)度本土化，在肯德基餐廳的日常管理(lǐ)上(shàng)以本土員工為(wèi)基礎進行(xíng)了良好的文化融合，大(dà)大(dà)地降低(dī)了跨國企業進入中國市場(chǎng)在人(rén)員管理(lǐ)及文化适應上(shàng)的“水(shuǐ)土不服”的情況。另一方面，肯德基的高(gāo)度員工本土化幫助其降低(dī)了對外經營時(shí)可(kě)能由于文化差異而造成的文化沖突。由于肯德基的大(dà)部分員工為(wèi)一線員工，是直接面對中國消費者，因此高(gāo)度的員工本土化，有(yǒu)助于員工從當地文化出發，在思想上(shàng)了解顧客的需要，共同的文化背景更加有(yǒu)利于肯德基員工在解決顧客的困難上(shàng)做(zuò)到将心比心，提高(gāo)服務水(shuǐ)平。而且本土化的語言使消費者更能體(tǐ)驗到親切感，提高(gāo)消費過程的愉悅程度。其次，肯德基在進行(xíng)經營時(shí)需要和(hé)衆多(duō)本土供應商打交道(dào)，而本土員工更加适應國內(nèi)的生(shēng)意規則及市場(chǎng)特點，這樣在于國內(nèi)供應商的合作(zuò)的過程中大(dà)大(dà)地降低(dī)了相互不理(lǐ)解的可(kě)能性。

肯德基在進入中國市場(chǎng)後一直大(dà)量培養和(hé)使用本土員工，而無論是從降低(dī)人(rén)力成本方面、樹(shù)立良好的企業形象方面、還(hái)是從提高(gāo)跨國企業文化适應性方面，高(gāo)度的員工本土化策略都給肯德基帶來(lái)了非常巨大(dà)的好處，是肯德基在中國得(de)到迅速發展，成為(wèi)中國國內(nèi)最大(dà)的跨國餐飲連鎖企業重要因素之一。