小(xiǎo)紅帽作(zuò)為(wèi)VI标志(zhì)的必勝客（PIZZAHUT），目前已是全球最大(dà)的比薩專賣連鎖企業，在全球近百個(gè)國家(jiā)，每日接待超過400萬位顧客，烤制(zhì)170多(duō)萬個(gè)比薩餅。依托百勝集團強大(dà)的資金、運做(zuò)實力，必勝客已在營業額和(hé)餐廳數(shù)量上(shàng)成為(wèi)全球第一的比薩連鎖餐廳企業。而在我國，必勝客也已在50多(duō)個(gè)城市開(kāi)設了187家(jiā)店(diàn)鋪，成功的搶占了中高(gāo)級快餐的至高(gāo)點。是什麽使必勝客能夠無往不勝呢？在筆者看來(lái)，必勝客能夠成功，不是赢在“過程”，而是赢在“起點”。

1 品牌定位，運營體(tǐ)系的起點

　　品牌定位是建立一個(gè)與目标市場(chǎng)有(yǒu)關的品牌形象的過程與結果，它首先必須執行(xíng)品牌識别，并要切中目标消費群，同時(shí)創造差異化的優勢。它是以競争導向為(wèi)基礎的，它選擇消費者重視(shì)但(dàn)又未被直接競争品牌所沒能占據的一個(gè)位置，挑選出跟競争對手不一樣的活動，并為(wèi)消費者提供一套獨特的價值。而縱觀國內(nèi)時(shí)尚餐飲機構，惟有(yǒu)麥、肯（麥當勞、肯德基）兩品牌獨占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有(yǒu)在品牌定位上(shàng)與二者形成鮮明(míng)的差别才有(yǒu)可(kě)能占據自己的地盤。那(nà)麽，怎樣才能與二者形成定位的差異化呢？我們先看下表：

　　從上(shàng)表中我們不難看出，麥、肯在定位、消費群體(tǐ)及餐廳環境上(shàng)有(yǒu)着較大(dà)的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價、食品體(tǐ)系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當勞及同宗兄弟肯德基發出挑戰無異于走入了同質化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現，有(yǒu)别于麥、肯所專長的快餐；其次，環境上(shàng)更加注重品位與格調，有(yǒu)别于麥、肯的卡通(tōng)化特點；再者，作(zuò)為(wèi)較高(gāo)級的正餐，人(rén)均消費由20元左右上(shàng)升為(wèi)40~50元，從而使消費群體(tǐ)由年輕人(rén)及兒童升級為(wèi)中青年白領。經過以上(shàng)差異化的定位，使必勝客在整個(gè)運營體(tǐ)系的起點上(shàng)與麥、肯有(yǒu)效劃分了地界，從而避免了競争摩擦，也開(kāi)創了屬于自己的藍(lán)海。

2 品牌推廣，占領心智的起點

　　2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高(gāo)達200英尺、世界上(shàng)最大(dà)的質子火(huǒ)箭發射成功。高(gāo)達9米的必勝客全新标志(zhì)，被噴制(zhì)到60米長的火(huǒ)箭殼體(tǐ)，随着火(huǒ)箭冉冉升空(kōng)，來(lái)自世界各地的新聞媒體(tǐ)聚集發射現場(chǎng)，估計(jì)全球有(yǒu)5億觀衆通(tōng)過電(diàn)視(shì)實況轉播觀看了這一盛況，據說，這在航空(kōng)史上(shàng)還(hái)是第一次。更有(yǒu)趣的是，在由該火(huǒ)箭發射升空(kōng)的太空(kōng)服務艙內(nèi)，一名太空(kōng)旅行(xíng)者和(hé)兩名宇航員将舉行(xíng)一個(gè)特别的必勝客比薩聯歡會(huì)，為(wèi)此，必勝客與一位“太空(kōng)廚師(shī)”合作(zuò)創制(zhì)出了一種新式太空(kōng)比薩。

　　從品牌推廣學上(shàng)講，借助重大(dà)的活動、事件不僅可(kě)以增強品牌的知名度，還(hái)能夠有(yǒu)效拉伸品牌力，使品牌形象整體(tǐ)上(shàng)得(de)到一次飛躍。以上(shàng)的場(chǎng)景描述發生(shēng)在必勝客更換新标志(zhì)的前夕，依托百勝集團強大(dà)的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無前例的一次品牌推廣，同時(shí)也使必勝客中高(gāo)端的定位更加明(míng)晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有(yǒu)效的與滑稽的麥當勞大(dà)叔與慈祥的山(shān)德士上(shàng)校(xiào)形成了認知上(shàng)的差異，成功的占據了中高(gāo)端消費者心智的起點。

3 體(tǐ)驗營銷，俘獲忠誠的起點

　　必勝客的每家(jiā)餐廳為(wèi)突出休閑氣氛，所有(yǒu)餐廳都增加了抽象派西式壁畫(huà)、壁爐狀的出餅台、随處可(kě)見的廚房(fáng)小(xiǎo)玩具等，還(hái)為(wèi)就餐的青年白領量身定制(zhì)了許多(duō)遊戲項目。比如在比薩上(shàng)桌之前的“沙拉吧(ba)”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多(duō)得(de)冒尖的沙拉大(dà)餐等。而在服務方面，在客人(rén)被服務員領到餐台前坐(zuò)下後，服務員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務，有(yǒu)距離是為(wèi)了在客人(rén)的感受上(shàng)造成無距離。服務生(shēng)的“眼力”很(hěn)好，當客人(rén)有(yǒu)所需求時(shí)，他們會(huì)從客人(rén)的眼神、表情或動作(zuò)中讀出客人(rén)的期待，适時(shí)提供服務。正是由于這一系列歡樂元素，使其品牌精神得(de)以在細節上(shàng)體(tǐ)現出來(lái)，才使得(de)一個(gè)洋品牌在古老的中國大(dà)地上(shàng)生(shēng)根發芽。

　　伯德。施米特博士曾在《體(tǐ)驗式營銷》一書(shū)中指出，體(tǐ)驗式營銷是站(zhàn)在顧客的情感、感官、思考、行(xíng)動、關聯五個(gè)方面，重新定義、設計(jì)營銷的方式。而這種方式則是建立在顧客消費時(shí)是理(lǐ)性與感性結合的前提下的。在這種前提下，顧客在進行(xíng)消費時(shí)往往帶有(yǒu)許多(duō)感性的成份，很(hěn)容易受到環境氛圍的影(yǐng)響。甚至很(hěn)多(duō)人(rén)在飲食上(shàng)不太注重菜品的味道(dào)，而非常注重進食時(shí)的環境與氛圍。他們要求進食的環境“場(chǎng)景化”、“情緒化”，從而能更好的滿足他們的感性需求。本章節中描述的場(chǎng)景，正是必勝客對體(tǐ)驗式營銷的極緻發揮，也是顧客正要購買的體(tǐ)驗價值。“星巴克”的成功就在于把自己定位為(wèi)一間(jiān)顧客至上(shàng)的咖啡店(diàn)，把滿足顧客情感上(shàng)的體(tǐ)驗放在了第一位，于是“星巴克”的咖啡香氣彌漫了全球。而“必勝客”則把顧客帶到了優雅與童趣十足的快樂世界，顧客在這裏可(kě)以品味西式的浪漫經典，也可(kě)以放下生(shēng)活中沉重的包袱發揮“孩子式”的創造力……在輕松與休閑的環境中愉快就餐。最重要的是，就在這不知不覺間(jiān)，必勝客給顧客帶來(lái)的感官體(tǐ)驗使使他們忘記了分量、質量與價格，并悄悄的俘獲了忠誠的起點。

4 歡樂美食，捕捉味覺的起點

　　不斷推陳出新是餐飲企業必須要做(zuò)到的。記得(de)，筆者曾很(hěn)喜歡去一家(jiā)叫“青海居”的西北菜館吃(chī)飯，當時(shí)那(nà)家(jiā)菜館的特色菜着實征服了很(hěn)多(duō)人(rén)的胃口。但(dàn)是，一年下來(lái)後，這家(jiā)菜館的經營就趨于平淡了——吃(chī)來(lái)吃(chī)去就是那(nà)幾道(dào)菜，再好吃(chī)也會(huì)吃(chī)膩。而必勝客卻能夠始終留住顧客的胃口，這不僅是因為(wèi)必勝客總在對美味求新求變，而且還(hái)實行(xíng)着嚴格的規範化品質管理(lǐ)。比如，在特色菜上(shàng)，必勝客在近些(xiē)年先後推出了“環宇搜奇”系列美食、中西合璧的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大(dà)将”比薩；而在品質管理(lǐ)方面，必勝客則嚴格苛守準則，在制(zhì)作(zuò)比薩時(shí)，始終保證比薩具備四個(gè)特質：新鮮餅皮、上(shàng)等乳酪、頂級比薩醬和(hé)新鮮的餡料。餅底一定要每天現做(zuò)，做(zuò)餅的面粉一般用春冬兩季的甲級小(xiǎo)麥研磨而成。正宗的比薩一般都選用富含蛋白質、維他命、礦物質和(hé)鈣質卻低(dī)卡路裏的莫紮裏拉（Mozzarella）乳酪。比薩按大(dà)小(xiǎo)一般分為(wèi)三種尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分為(wèi)厚、薄兩種；按制(zhì)作(zuò)方法又可(kě)分為(wèi)鐵(tiě)盤比薩和(hé)無邊比薩兩種等等……

　　可(kě)以講，餐飲需求是複雜多(duō)變的，其消費口味和(hé)消費心理(lǐ)，都可(kě)能随着社會(huì)環境的變化而變化。餐飲企業必須根據自身條件和(hé)環境條件的要求，看清餐飲市場(chǎng)的發展趨勢，選擇适當的營銷方法，才有(yǒu)可(kě)能在激烈的市場(chǎng)競争中獲得(de)成功。在這方面，必勝客的推陳出新，使顧客對必勝客産生(shēng)一種向往與期待；而始終如一的按照流程管理(lǐ)，又會(huì)使每個(gè)顧客産生(shēng)由衷的信賴，最終捕捉味覺的起點。

5 本土策略，市場(chǎng)營銷的起點

　　事實證明(míng)，很(hěn)多(duō)洋企業，甚至世界五百強在進入中國後都不同程度的出現了水(shuǐ)土不服的症狀。其根本原因就在于這些(xiē)企業照搬照拿(ná)過去的成功經驗，沒有(yǒu)在營銷策略、人(rén)力資本等方面實行(xíng)本土化策略，犯了經驗主義的錯誤。可(kě)以這樣說，一個(gè)國際型企業在進入陌生(shēng)環境時(shí)，能否實行(xíng)本土策略将是市場(chǎng)營銷這場(chǎng)戰争成敗的起點。而在這一點上(shàng)，必勝客做(zuò)的尤為(wèi)出色。其中必勝客做(zuò)到了：

　　★原料本土化。必勝客以前70%的原料依靠進口，現在本土采購的份額已經占了95%.大(dà)量原料本土化，不僅使原料的新鮮度大(dà)大(dà)增加，并且節省了大(dà)量物流及采購成本，最終在價格上(shàng)使消費者得(de)到實惠。

　　★産品本土化。必勝客入華後先後推出了一系列華夏美食精品，中華數(shù)千年的飲食文化與比薩的結合，不僅能使消費者嘗到了合适的口味，還(hái)展現了一個(gè)國際型企業的風範，博得(de)了顧客的贊賞。

　　★人(rén)才本土化。隻有(yǒu)國人(rén)才更了解國人(rén)。必勝客自開(kāi)出第一家(jiā)店(diàn)鋪後，一直緻力于中高(gāo)層的本土化，從而為(wèi)開(kāi)展适合中國國情的營銷打下了堅實的基礎。

　　21世紀的企業，必須成為(wèi)以人(rén)為(wèi)本的企業，而不是以物為(wèi)中心的企業。筆者之所以認為(wèi)必勝客是赢在“起點”，其根本原因就在于必勝客已經完全采用了“以市場(chǎng)為(wèi)導向”的指導方針，無論是品牌定位、品牌推廣、體(tǐ)驗營銷、歡樂美食或是本土策略，都是必勝客深挖消費者需求後的結果。而當把“結果”應用在“起點”之時(shí)，那(nà)麽離必勝的距離也就隻有(yǒu)一步之遙！