1 價格策略

糖果市場(chǎng)的産品高(gāo)低(dī)檔次不同，價格差十分明(míng)顯。以巧克力市場(chǎng)為(wèi)例，高(gāo)檔市場(chǎng)主要以國外品牌為(wèi)主，如吉百利、德芙、費列羅；而國內(nèi)的地方性糖果企業主要面向中低(dī)檔市場(chǎng)。以“德芙”為(wèi)例，對産品的規格進行(xíng)了細分，從而适應不同的消費者需求。

2 産品定位策略

産品定位主題化、功能化、個(gè)性化趨勢更加明(míng)顯，創新的定位點有(yǒu)健康、營養、功能、口味和(hé)外觀。從糖果行(xíng)業發展的曆程來(lái)看，糖果的利益點經曆了質量、口味，到現在營養與健康的變化過程，一個(gè)最明(míng)顯的主題就是富含維生(shēng)素的糖類休閑食品已然成為(wèi)一個(gè)獨立的品類，引領糖類休閑食品消費時(shí)尚。

3 廣告策略

糖果市場(chǎng)在大(dà)中城市的競争愈演愈烈，廣告投入一擲千金。

以福建雅客為(wèi)例，廣告制(zhì)作(zuò)費和(hé)形象代言人(rén)的費用多(duō)達百萬元，廣告預算(suàn)總達6000多(duō)萬元，其中央視(shì)廣告費用占據了一半，2011年更是邀請(qǐng)王力宏作(zuò)為(wèi)其形象代言人(rén)。雅客的成功，導緻其他企業紛紛效仿。金絲猴的廣告費用更是多(duō)達3000多(duō)萬元，覆蓋央視(shì)一套、二套、三套、三套、六套，還(hái)不包括在重點銷售區(qū)域的地方電(diàn)視(shì)台及紙媒體(tǐ)上(shàng)所投放的的廣告費。

由此可(kě)見，電(diàn)視(shì)廣告成為(wèi)強勢糖果企業最重要的促銷手段，這也是一些(xiē)中小(xiǎo)型企業可(kě)望而不可(kě)及的。

4 終端渠道(dào)策略

為(wèi)了在市場(chǎng)上(shàng)占據有(yǒu)利位置，糖果企業加大(dà)市場(chǎng)開(kāi)發和(hé)網絡編制(zhì)力度。細分銷售區(qū)域，在大(dà)型商場(chǎng)開(kāi)設專櫃和(hé)店(diàn)中店(diàn)，與各大(dà)著名超市聯手經營，還(hái)開(kāi)設了糖果專賣店(diàn)。

在國內(nèi)，雅客十分注重占領大(dà)城市的著名超市，如沃爾瑪、麥德龍、大(dà)潤發等。作(zuò)為(wèi)業內(nèi)第一家(jiā)糖果專賣店(diàn)，金絲猴首家(jiā)專賣店(diàn)于2003年10月在山(shān)東濟南開(kāi)張，專賣店(diàn)的産品以金絲猴為(wèi)主，并帶有(yǒu)其他種類産品的銷售。開(kāi)專賣店(diàn)相當于開(kāi)辟了一個(gè)新的銷售渠道(dào)，糖果專賣店(diàn)将成為(wèi)一種趨勢。

5 兼并與合作(zuò)行(xíng)為(wèi)

糖果市場(chǎng)競争的加劇(jù)必然會(huì)促使企業間(jiān)兼并與合作(zuò)行(xíng)為(wèi)。在這方面國外的大(dà)公司為(wèi)盡早打入中國市場(chǎng)更快獲得(de)壟斷地位，做(zuò)得(de)尤為(wèi)突出。繼可(kě)口可(kě)樂、百事可(kě)樂、法國達能、美國百勝等洋巨頭紛紛重拳出擊，并購國內(nèi)食品企業後，雀巢的又一次大(dà)規模收購，洋品牌與民族品牌如何在市場(chǎng)中角逐或共赢。7月11日，雀巢和(hé)徐福記同時(shí)宣布，雀巢公司已與徐福記創始家(jiā)族簽署協議，以17億美元(折合人(rén)民币約111億元)收購徐福記60%的股份，徐氏家(jiā)族持有(yǒu)剩餘的40%。目前，該收購案正在等待商務部的調查審批。外界對此紛紛猜測——由于兩者市場(chǎng)份額均位于行(xíng)業前五，若收購成功，将颠覆性地改變中國糖果業的格局。雀巢對中國糖果市場(chǎng)的控制(zhì)力将明(míng)顯增強，不僅進一步提升與瑪氏、卡夫、聯合利華等對抗的籌碼，也進一步壓縮了雅客、金絲猴、大(dà)白兔等國內(nèi)中小(xiǎo)糖果企業的生(shēng)存空(kōng)間(jiān)，競争激烈程度加劇(jù)，将給行(xíng)業帶來(lái)新一輪洗牌，一些(xiē)二三線品牌将逐漸被淘汰出局。