精益六西格瑪作(zuò)為(wèi)系統性強，發展曆史長，應用廣泛的方法論。經過豐田，通(tōng)用電(diàn)氣公司等不同行(xíng)業企業的實踐檢驗，精益六西格瑪已經被證明(míng)是優化內(nèi)部資源，提高(gāo)生(shēng)産效率的有(yǒu)效工具，并且也在被越來(lái)越多(duō)的公司采納和(hé)推廣。但(dàn)在推行(xíng)過程中，有(yǒu)不少(shǎo)公司确實也遇到了不少(shǎo)困難和(hé)阻力，有(yǒu)的甚至半途而廢，前功盡棄。總結下來(lái)，實施失敗的原因無外乎以下幾點，希望即将推行(xíng)和(hé)正在推行(xíng)精益六西格瑪的公司能夠得(de)到一定啓示。

1.缺乏高(gāo)層領導對于精益六西格瑪項目的承諾

領導層的承諾指的是對于項目百分百的承諾和(hé)支持，并不是走走形式，隻停留在口頭上(shàng)或是發發郵件而已是遠遠不夠的。真正的承諾和(hé)支持需要是看得(de)見的實實在在的行(xíng)動。領導層應當将精益六西格瑪的原則變成自己生(shēng)活中的一部分。在很(hěn)多(duō)企業中，許多(duō)CEO認為(wèi)他們在精益六西格瑪中所扮演的角色無非就是選一選黑(hēi)帶和(hé)黑(hēi)帶大(dà)師(shī)而已。這也正式精益六西格瑪項目失敗的線路之一。作(zuò)為(wèi)倡導者（Champion）或實施負責人(rén)應該對于精益六西格瑪的方法論有(yǒu)足夠的了解。如果實施負責人(rén)對于相關的方法論知之甚少(shǎo)，他就很(hěn)難得(de)到其他人(rén)員的支持和(hé)信賴。

2.兼職的黑(hēi)帶

許多(duō)企業由于選用兼職的而不是專職的黑(hēi)帶從而導緻精益六西格瑪項目的失敗。黑(hēi)帶必須是專職的。黑(hēi)帶需要許多(duō)技(jì)術(shù)和(hé)實踐方面的技(jì)能。黑(hēi)帶必須全身心的投入到與公司策略相關的改善項目中，隻有(yǒu)這樣才能取得(de)預期的效果。一個(gè)黑(hēi)帶一年所取得(de)的财務收益應該是他個(gè)人(rén)薪水(shuǐ)的幾倍才屬于正常，并且一年可(kě)以完成多(duō)個(gè)項目。一個(gè)兼職的黑(hēi)帶實際上(shàng)隻相當于一個(gè)綠帶而已。企業應該選擇他們最優秀的員工接受黑(hēi)帶的培訓和(hé)認證。黑(hēi)帶應該是企業培養未來(lái)領導層的人(rén)選。

3.改善項目沒有(yǒu)與公司的戰略目标聯系起來(lái)

作(zuò)為(wèi)精益六西格瑪項目的産出回報，它必須與公司的戰略目标聯系起來(lái)。在這一點上(shàng)沒有(yǒu)任何回旋的餘地。項目的選擇必須兼顧自上(shàng)而下和(hé)自下而上(shàng)的平衡。不考慮組織目标的改善是沒有(yǒu)商業價值的，同時(shí)也得(de)不到高(gāo)層的支持。從而很(hěn)難取得(de)最終的成功和(hé)管理(lǐ)層的認可(kě)。

4.隻注重項目數(shù)量而忽視(shì)項目質量

雖然廣泛的參與-特别是在精益六西格瑪剛剛開(kāi)始實施的階段-是我們所期望的，但(dàn)是這種追求項目數(shù)量的導向會(huì)以犧牲項目質量作(zuò)為(wèi)代價的。大(dà)量項目的完成固然會(huì)看起來(lái)不錯，但(dàn)是正在能夠給企業帶來(lái)豐厚回報的項目往往不是這些(xiē)瑣碎的小(xiǎo)項目。這些(xiē)小(xiǎo)項目會(huì)消耗我們有(yǒu)限的項目資源，無法保障我們在和(hé)公司發展策略相關的關鍵項目的有(yǒu)效實施。

5.沒有(yǒu)督察機制(zhì)

精益六西格瑪項目缺乏督察進而廢棄督察已經是實施過程中的一種普遍現象。如果改善項目不進行(xíng)定期的檢查和(hé)評估，慢慢地就會(huì)導緻項目的流産，再一次從新開(kāi)始将會(huì)費更多(duō)的力氣。所以，建立完善的定期檢查機制(zhì)是确保項目最終成功的一個(gè)重要因素。切記，定期檢查評估需要邀請(qǐng)公司領導層參加。

6.沒有(yǒu)卓有(yǒu)成效的獎勵機制(zhì)

作(zuò)為(wèi)精益六西格瑪成功的因素，有(yǒu)效的獎勵機制(zhì)是必不可(kě)少(shǎo)的。

獎勵可(kě)以是物質性的或精神性的，例如當衆表彰，認證等。有(yǒu)一些(xiē)成功的企業将精益六西格瑪的業績與年終評定聯系在一起取得(de)了不錯的效果，或是根據項目實際完成的情況給予項目組現金獎勵。

7.缺乏對于項目提供必要支持的基礎構架

實施項目的團隊需要相應的各方面的支持。這意味着一些(xiē)基礎構架，例如統計(jì)軟件，顧問的支持等都是不可(kě)或缺的。這些(xiē)基礎構架的支持對于項目的最終成功起着相當重要的作(zuò)用。

8.機械照搬的實施項目

任何項目的實施都需要一個(gè)特定的環境和(hé)過程，隻是機械地照搬從别處學到的知識而去實施項目是不會(huì)成功的。你(nǐ)需要基于事實了解你(nǐ)們公司特定的組織結構和(hé)客戶需求才會(huì)有(yǒu)效果，因為(wèi)精益六西格瑪是以統計(jì)事實為(wèi)出發點進行(xíng)分析從而得(de)出解決方案的工具。

9.過于注重統計(jì)工具的使用

前面講過，精益六西格瑪是基于統計(jì)事實而進行(xíng)分析的，但(dàn)我們要注意不要被這些(xiē)個(gè)工具所束縛。因為(wèi)我們是利用這些(xiē)工具進行(xíng)改善活動的，而不是為(wèi)了單單為(wèi)使用工具而使用。事實上(shàng)，據調查，大(dà)約有(yǒu)60%-70%改進活動并不需要使用統計(jì)工具。所以在實施過程中，是不是用統計(jì)工具，需要使用哪些(xiē)工具要根據項目的實際情況而定。

10.對于項目的期望過高(gāo)，期望盡早見效

由于精益六西格瑪可(kě)以從根本上(shàng)改善公司的一些(xiē)關鍵性問題，所以領導層對于項目的期望往往是很(hěn)高(gāo)的。但(dàn)是對于整個(gè)項目如果期望過高(gāo)，并希望能在很(hěn)短(duǎn)的時(shí)間(jiān)內(nèi)見到效果那(nà)是不現實的事情。因為(wèi)精益六西格瑪是一項需要很(hěn)多(duō)投入，并且正常情況下在3年後才能逐漸見效的系統性項目。過高(gāo)過早的要求項目見效，反而會(huì)使項目朝隻追求短(duǎn)期效應而忽視(shì)整個(gè)公司重點問題的解決上(shàng)。