集團企業改制(zhì)
　　計(jì)劃經濟體(tǐ)制(zhì)下，國有(yǒu)企業大(dà)都存在着政企不分、企業所有(yǒu)者在經營管理(lǐ)上(shàng)缺位、經營者責權不清、企業內(nèi)部缺少(shǎo)必要的制(zhì)約機制(zhì)，經常發生(shēng)管理(lǐ)混亂、決策緩慢、內(nèi)部人(rén)控制(zhì)等現象。國企如果死抱着計(jì)劃經濟的一套不放，就必然在市場(chǎng)經濟的競争中被淘汰。因此，國有(yǒu)企業改制(zhì)從而建立現代企業制(zhì)度和(hé)現代産權制(zhì)度是中國由計(jì)劃經濟體(tǐ)制(zhì)向現代市場(chǎng)經濟體(tǐ)制(zhì)轉軌的必然要求。
　　（一）國內(nèi)企業集團改制(zhì)常見的問題：
　　1、改制(zhì)方向不明(míng)：企業自身的發展戰略缺失或模糊不清，改制(zhì)何去何從，前進方向不清楚，改制(zhì)方案便無從下手。
　　2、曆史包袱沉重：許多(duō)國企積壓了許多(duō)曆史包袱，導緻企業領導人(rén)因此不敢輕舉妄動，甯願死守攤子。
　　3、沒有(yǒu)新的增量資金流入：改制(zhì)必須要支付成本，如職工身份的轉換、聘請(qǐng)中介機構、消化曆史包袱，找新的增量資金不容易。
　　4、觀念和(hé)情緒的抵制(zhì)：原有(yǒu)員工特别是一些(xiē)領導幹部奮鬥了一輩子得(de)到的級别、位置以及由此帶來(lái)的社會(huì)肯定和(hé)尊重都将可(kě)能失去，思想工作(zuò)難以做(zuò)通(tōng)。
　　5、內(nèi)部人(rén)控制(zhì)與反控制(zhì)：國有(yǒu)企業的領導人(rén)一直受兩種機制(zhì)的左右：一是不求有(yǒu)功但(dàn)求無過的免責機制(zhì)；另一種是由于所有(yǒu)者缺位造成的內(nèi)部人(rén)控制(zhì)機制(zhì)。在內(nèi)部人(rén)控制(zhì)嚴重的國企改制(zhì)，就會(huì)發生(shēng)控制(zhì)與反控制(zhì)的利益之争，如果改制(zhì)不能給企業的原管理(lǐ)層帶來(lái)新的利益甚至危及其既得(de)利益，他們甯願所控制(zhì)的企業不改制(zhì)。
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　　（二）伍略咨詢集團改制(zhì)的核心觀點：
　　核心觀點一：制(zhì)訂改制(zhì)方案最為(wèi)關鍵
　　制(zhì)訂改制(zhì)方案就是做(zuò)一個(gè)改制(zhì)的計(jì)劃書(shū)，是國企改制(zhì)最重要、最關鍵的一個(gè)環節。改制(zhì)方案要理(lǐ)清企業的現狀，分析清楚改制(zhì)面臨的各種困難的輕重緩急，系統地提出解決問題的思路和(hé)辦法，找出必須具備的邊界條件。因此一個(gè)切合實際、分析合理(lǐ)、思路對頭、操作(zuò)可(kě)行(xíng)的改制(zhì)方案是改制(zhì)成功的一半。
　　核心觀點二：改制(zhì)必須借助外腦(nǎo)
　　原因有(yǒu)二：首先是專業化分工的産物。假如某國企要搞體(tǐ)制(zhì)改革，但(dàn)因為(wèi)他沒搞過改制(zhì)，無類似經驗，所以他無法預知改制(zhì)的利弊和(hé)操作(zuò)方式。但(dàn)中介機構如管理(lǐ)咨詢公司做(zuò)過大(dà)量改制(zhì)案例，有(yǒu)豐富的信息收集手段，對體(tǐ)制(zhì)改革的方式、利弊都非常清楚。這是專任一、二家(jiā)企業最高(gāo)領導者的人(rén)無法擁有(yǒu)的經曆。其次是專業咨詢師(shī)看問題更具客觀性。俗話(huà)說"當局者迷"，集團領導往往身受各種利害關系、感情、個(gè)人(rén)經驗影(yǐng)響，難免看問題有(yǒu)局限性，而專業咨詢師(shī)以"第三隻眼睛"來(lái)觀察，其客觀性程度較高(gāo)，常會(huì)給出振聾發聩的見解，也易于被集團員工所接受。