一、将在外君命有(yǒu)所不受"子公司經營層執行(xíng)困惑
　　母公司三令五申，子公司我行(xíng)我素。局部利益服從整體(tǐ)利益的思想人(rén)人(rén)理(lǐ)解，為(wèi)什麽政策法令在執行(xíng)中形同虛設，如何确立價值認同以及獎懲約束是當前許多(duō)集團型公司迫切需要解決的問題。
　　二、身在曹營心在曹"下派人(rén)員的利益誘惑
　　母公司下派人(rén)員的初衷是維護母公司的利益，對子公司而言承擔服務監督的角色，實際經濟生(shēng)活中錯位現象比比皆是，監督者成了保護傘，甚至是推波助瀾的"幫兇"角色。
　　三、蜀中無大(dà)将，廖化做(zuò)先鋒"的人(rén)才斷層危機
　　現有(yǒu)人(rén)才知識構成及職業素質日益成為(wèi)企業發展壯大(dà)的瓶頸問題，面對"有(yǒu)才無德"和(hé)"有(yǒu)德無才"的兩類員工如何選拔任用左右為(wèi)難，"德才兼備"的理(lǐ)想員工無處尋覓。
　　四、一朝天子一朝臣"的人(rén)治管理(lǐ)
　　對人(rén)對事的方式因人(rén)而異，企業經營管理(lǐ)活動依賴于領導的主觀意志(zhì)。領導發生(shēng)變動調整，随着而來(lái)原有(yǒu)的人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系也在不斷修改和(hé)抛棄，人(rén)為(wèi)性和(hé)随意性突出。對手下的能人(rén)或親信是一套，以此換取他們的忠誠，而對員工是另一套，大(dà)講制(zhì)度或規則。制(zhì)度不能一視(shì)同仁，企業朋黨林立，争權奪利。
　　五、領導用腦(nǎo)子思考，下屬用膝蓋思考"的決策中心化
　　創業型企業家(jiā)很(hěn)多(duō)習慣于管理(lǐ)小(xiǎo)企業的方式來(lái)管理(lǐ)不斷做(zuò)大(dà)的企業，将個(gè)人(rén)的成功放大(dà)為(wèi)企業的成功，業務單元負責人(rén)喪失決策職能，僅僅是一名執行(xíng)者。
　　六、機構繁多(duō)，人(rén)浮于事的總部弱勢化
　　子公司以輕裝上(shàng)陣為(wèi)借口，将不合适的員工踢回母公司，日積月累母公司人(rén)浮于事，機構臃腫，官僚主義、文牍主義盛行(xíng)，大(dà)量專業技(jì)能低(dī)下，無法勝任工作(zuò)的員工充斥其中，不能很(hěn)好監督指導下屬企業。
　　七、效率優先V.S.公平優先
　　不同業務單元經營狀況千差萬别，有(yǒu)的費盡九牛二虎之力才能略有(yǒu)盈餘，有(yǒu)的獲利豐厚隻要舉手之勞，薪酬标準、尺度如何保持一緻，企業內(nèi)部統籌兼顧，權衡把握橫向公平。
　　八、集權V.S.分權
　　一種情況是"統一性有(yǒu)餘而差異化不足"，由集團總部制(zhì)定"一刀切"的人(rén)力資源政策和(hé)制(zhì)度，缺乏針對下屬企業的差異性，産生(shēng)的問題是"一抓就死"，下屬公司缺乏動力和(hé)靈活性，面對快速發展的業務和(hé)市場(chǎng)，人(rén)力資源政策和(hé)制(zhì)度有(yǒu)滞後性，下屬公司抱怨頗多(duō)，而集團總部是費力不討(tǎo)好，面對這種狀況"束手無策"。另一種情況是"差異性有(yǒu)餘而規範性、系統性不足"，過分強調下屬企業的差異性，于是下屬企業人(rén)力資源政策體(tǐ)系"百花(huā)齊放"，集團公司很(hěn)難進行(xíng)有(yǒu)效的人(rén)力資源盤點，實現集團化資源的有(yǒu)效調配和(hé)規模效應。