HW集團自成立以來(lái)，在成本管理(lǐ)和(hé)會(huì)計(jì)核算(suàn)上(shàng)都狠下功夫，相繼出台了《HW集團有(yǒu)限公司會(huì)計(jì)核算(suàn)辦法》、《HW集團土地儲備整治會(huì)計(jì)核算(suàn)辦法》等相關制(zhì)度，并在成本控制(zhì)這一方面取得(de)了良好的效果。但(dàn)是，在這些(xiē)結果的背後，也存在着很(hěn)大(dà)的問題:

1 宏觀政策的調整，使得(de)降低(dī)成本存在不可(kě)控性。2010年“國五條”出台，中國企業迎來(lái)了政府針對房(fáng)地産市場(chǎng)的最嚴調控，與此同時(shí)，國家(jiā)全面開(kāi)展投融資平台貸款清理(lǐ)，緻使企業面臨嚴峻的信貸形勢。2011年，政府繼續出台“國八條”政策，各家(jiā)銀行(xíng)開(kāi)始實施對房(fáng)屋貸款的“二限”政策，房(fáng)地産企業更加雪上(shàng)加霜:同時(shí)，為(wèi)抑制(zhì)通(tōng)貨膨脹，央行(xíng)持續收緊貨币政策，一年內(nèi)3次加息，6次上(shàng)調存款準備金率，這一系列的宏觀調控政策都使得(de)土地市場(chǎng)極度低(dī)迷，土地價格迅速下滑，儲備中的土地就會(huì)擠壓大(dà)量資金，直接導緻土地的成本上(shàng)升，并目‘存在極大(dà)的資金風險。

2 員工沒有(yǒu)參與集團的經營，缺乏主動性。以業務部門(mén)為(wèi)例，他們的目标是按年初的機會(huì)儲備和(hé)銷售土地，他們認為(wèi)，成本應該是财務部去關心的問題。但(dàn)實際上(shàng)，稻盛和(hé)夫作(zuò)為(wèi)阿米巴經營的創始人(rén)卻始終認為(wèi)，儲備部門(mén)才是才是利潤的源泉。近幾年來(lái)，HW集團每年都會(huì)在年初下達全面預算(suàn)指标，各個(gè)部門(mén)根據年初的績效考核指标來(lái)完成全年的任務，每年HW集團都全面完成了各項經濟指标。預算(suàn)指标是由發展研究部會(huì)同财務部共同制(zhì)定的，通(tōng)過管理(lǐ)層的討(tǎo)論和(hé)授權，再下達給各個(gè)部門(mén)分解執行(xíng)，所以，如果制(zhì)定計(jì)劃的部門(mén)一旦有(yǒu)重大(dà)的誤差或者差錯，那(nà)麽将會(huì)影(yǐng)響整個(gè)集團的經濟指标。

3 目标成本的初衷是好的，但(dàn)是一成不變的既定目标也會(huì)抑制(zhì)員工創造利潤的積極性。因為(wèi)，集體(tǐ)制(zhì)定的目标成本并不是真正的最低(dī)成本，制(zhì)定的目标利潤也會(huì)是真正的最大(dà)利潤，如果一個(gè)集體(tǐ)的生(shēng)産經營完全按照任務計(jì)劃按部就班，那(nà)麽一旦完成了既定目标後，各個(gè)部門(mén)就不會(huì)再想方設法去提高(gāo)效益，也不會(huì)在努力去減少(shǎo)費用支出了。

4 綜合部門(mén)為(wèi)一線部門(mén)提高(gāo)無償的服務，這也将摧毀綜合部門(mén)員工的積極性，嚴重影(yǐng)響土地儲備開(kāi)發的效率。HW集團是一個(gè)大(dà)集團，所以口常經營管理(lǐ)所需要的各項費用都由集體(tǐ)總部承擔，綜合部門(mén)無償提供服務後，不會(huì)有(yǒu)成本的概率，也不會(huì)享受收益，所以綜合部門(mén)容易形成一種惰性的思維方式，大(dà)家(jiā)就是吃(chī)大(dà)鍋飯，出力多(duō)少(shǎo)都無所謂，口積月累這種情緒自然會(huì)摧毀員工的積極性。

因此，一個(gè)企業想要降低(dī)成本的同時(shí)，也做(zuò)到企業利潤最大(dà)化，那(nà)麽就要調動全體(tǐ)員工的積極性。HW集團為(wèi)此應該尋找跟優化的成本管理(lǐ)模式。而阿米巴的經營模式正好解決了HW集團的所面臨的問題。如果HW集團能夠成功的引入阿米巴經營模式，将會(huì)在企業以後的發展上(shàng)有(yǒu)更大(dà)的施展空(kōng)間(jiān)。