論K公司阿米巴模式下績效體(tǐ)系的改進——伍略顧問談阿米巴經營

特殊的組織形式必須要有(yǒu)相應的績效評價體(tǐ)系與之相适應。績效評價體(tǐ)系必須是基于對公司戰略目标的分解及與企業組織形式相融合而建立。伍略顧問通(tōng)過對K公司績效評價體(tǐ)系的梳理(lǐ)和(hé)分析，找出了K公司阿米巴模式下的績效評價問題，提出了一套系統的績效評價改進策略，如下：

1 阿米巴模式是從國外引進而來(lái)的特殊企業組織形式，它是通(tōng)過對組織不斷細分，形成許多(duō)獨立經營、獨立核算(suàn)的小(xiǎo)集體(tǐ)，每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小(xiǎo)企業，存在經營者、成本和(hé)利潤。所以對其績效評價不能局限于傳統的考核方式，而需将績效評價方法與具體(tǐ)組織結構的特點特色相融合，才能發揮績效評價實效，實現企業經營管理(lǐ)的升級。

2 在K公司現有(yǒu)的績效評價模式中，關鍵績效指标集中體(tǐ)現在“德、能、績、勤”方面，按得(de)分的不同評定等級，進而确定績效工資。現行(xíng)的績效評價體(tǐ)系由于對特殊組織形式的理(lǐ)解不足、相關具體(tǐ)制(zhì)度不完善、缺少(shǎo)戰略的布局等原因，存在績效評價環境惡劣、績效評價指标未與單位時(shí)間(jiān)核算(suàn)制(zhì)度的相關項目恰當結合、财務指标與非财務指标比例失衡、績效評價指标難量化、績效評價流程形式化等諸多(duō)問題，因此，對K公司特殊組織模式下績效評價問題的對策研究十分必要。

3 鑒于K公司采用阿米巴模式分解企業組織結構，同時(shí)具備一定的KPI績效評價基礎，将阿米巴模式中特殊的績效評價方法與KPI相結合，形成契合企業實際的績效評價模式是解決問題的關鍵。同時(shí)，K公司高(gāo)層領導積極引進優秀的經營模式進行(xíng)企業管理(lǐ)和(hé)改善績效評價，且存在一套基本的績效評價管理(lǐ)方式，在一定程度上(shàng)具備了績效評價改進的客觀條件，對績效評價問題進行(xíng)梳理(lǐ)和(hé)解決具備現實意義。應該從阿米巴模式的運行(xíng)條件、績效評價制(zhì)度、高(gāo)管态度等方面改善公司績效評價環境;其次，通(tōng)過分析K公司的關鍵成功因素(KSF)導出關鍵績效指标(KPI)，結合阿米巴模式中單位時(shí)間(jiān)核算(suàn)制(zhì)度對指标設計(jì)的要求，從産品質量、服務質量、财務狀況和(hé)成長性四個(gè)層面建立K公司阿米巴模式下的績效評價指标體(tǐ)系。基于企業阿米巴模式的特殊性和(hé)員工組成的多(duō)元性，将單位時(shí)間(jiān)核算(suàn)效益作(zuò)為(wèi)員工級績效評價指标體(tǐ)系的關鍵成功因素，通(tōng)過對單位時(shí)間(jiān)核算(suàn)效益項目的分解，構建了企業阿米巴模式下員工級具體(tǐ)評價指标體(tǐ)系，對完善員工級績效評價指标體(tǐ)系具備極大(dà)的促進意義。從績效計(jì)劃、績效評價、績效反饋與溝通(tōng)等方面對K公司的績效評價流程進行(xíng)了規範，對績效評價流程中具體(tǐ)細節進行(xíng)了說明(míng);最後就K公司的實際情況，闡述了績效評價結果應用的具體(tǐ)方面，為(wèi)K公司阿米巴模式下的績效評價體(tǐ)系建立提供了借鑒。

    另一方面，K公司需加強對阿米巴模式內(nèi)涵的深入分析，加大(dà)對員工關于阿米巴模式及績效評價體(tǐ)系的培訓力度，為(wèi)企業特殊組織模式的運用和(hé)實施奠定堅實基礎。