某電(diàn)力公司績效體(tǐ)系咨詢案例

客戶背景
供電(diàn)局屬于電(diàn)力企業，是國有(yǒu)壟斷性企業，是技(jì)術(shù)、資金和(hé)智力密集型企業，并且承擔着公共服務的職能，需要實現國家(jiā)的公共目标。
對供電(diàn)局的績效管理(lǐ)體(tǐ)系進行(xíng)設計(jì)，應當更多(duō)地考慮公共部門(mén)的關鍵績效指标，從供電(diàn)局的公共性出發，慎重考慮供電(diàn)局的公共目标實現程度、公民對國有(yǒu)企業的服務滿意度等指标。
現狀分析
1、績效管理(lǐ)理(lǐ)念相對滞後
雖然某供電(diàn)局己經進入了KPI績效管理(lǐ)階段，但(dàn)除了個(gè)别高(gāo)層領導外，中層幹部以及基層員工的人(rén)力資源管理(lǐ)的理(lǐ)念，依舊(jiù)停滞在“人(rén)事管理(lǐ)”階段，績效管理(lǐ)的理(lǐ)念長期停留在“績效考核”階段。
2、考核指标體(tǐ)系的設置不科學
某供電(diàn)局近幾年一直采用的是KPI績效管理(lǐ)模式，為(wèi)實現“人(rén)人(rén)都有(yǒu)考核、人(rén)人(rén)都擔責任”的績效管理(lǐ)目标，供電(diàn)局為(wèi)各崗位都設置了相應的指标庫，構建了全面、詳細的績效考核指标庫。然而在實際操作(zuò)過程中，落實到部門(mén)職責層面，各部門(mén)為(wèi)了體(tǐ)現考核指标體(tǐ)系的完善性、考核指标涵蓋範圍的完整性，人(rén)力資源部在設置考核內(nèi)容、考核權重以及考核标準等方面過于在乎“全面”，而忽視(shì)了“關鍵”。
3、考核方式以主觀評價為(wèi)主
目前績效考核存在的最大(dà)問題是主要工作(zuò)的考核指标沒有(yǒu)細化标準，指标比較籠統，還(hái)是以主觀評價為(wèi)主。某供電(diàn)局部門(mén)職責存在部分交叉，導緻無法将具體(tǐ)的目标細化為(wèi)量化的考核指标，設置的定性指标也缺少(shǎo)詳細描述，整體(tǐ)考核指标設計(jì)籠統。
4、重視(shì)考核結果忽視(shì)管理(lǐ)過程
績效評估體(tǐ)系存在的最大(dà)問題是考核流于形式。某供電(diàn)局在實施績效管理(lǐ)的過程中，忽視(shì)了績效考核的過程管理(lǐ)，尤其是過程管理(lǐ)中非常重要的溝通(tōng)反饋環節。
5、缺少(shǎo)考核結果的應用
    績效考核的工作(zuò)隻停留在表面，人(rén)為(wèi)割裂了績效考核的結果與績效管理(lǐ)之間(jiān)的關聯性。 如果對績效考核結果不進行(xíng)總結分析，僅用獎罰的方式作(zuò)為(wèi)績效管理(lǐ)的最後環節，證明(míng)某供電(diàn)局并未形成真正的績效管理(lǐ)體(tǐ)系。
解決方案
1、制(zhì)定績效計(jì)劃：梳理(lǐ)某供電(diàn)局的業務競争策略
明(míng)确組織戰略發展目标後，調整某供電(diàn)局的組織結構。依據阿米巴經營管理(lǐ)模式的“劃小(xiǎo)核算(suàn)單元”管理(lǐ)理(lǐ)念，将戰略發展目标拆分至各個(gè)部門(mén)，且盡量将各部門(mén)目标拆解至具體(tǐ)的崗位上(shàng)。
2、監控績效實施：構建某供電(diàn)局的策略執行(xíng)體(tǐ)系
為(wèi)了修正績效指标實際考核結果和(hé)績效計(jì)劃之間(jiān)的偏差，杜絕績效管理(lǐ)流于形式，必須要構建一個(gè)循環再生(shēng)的策略執行(xíng)機制(zhì)，嚴格監控每個(gè)部門(mén)的績效指标執行(xíng)情況，保證某供電(diàn)局制(zhì)定的任何策略和(hé)舉措都可(kě)以轉化為(wèi)實際行(xíng)動。
3、進行(xíng)績效考核：更新某供電(diàn)局的業績評價體(tǐ)系
某供電(diàn)局設計(jì)的業績評價指标體(tǐ)系分為(wèi)兩個(gè)模塊。第一個(gè)模塊是關鍵績效指标體(tǐ)系，是業績評價指标體(tǐ)系的重點。第二個(gè)模塊就是自下而上(shàng)發現問題的問題改善指标體(tǐ)系。并且将績效考核的結果與員工個(gè)人(rén)職業發展生(shēng)涯相結合。
4、考核結果應用：重建某供電(diàn)局的價值分配體(tǐ)系
績效考核的結果要與薪酬挂鈎，才能實現績效管理(lǐ)與薪酬管理(lǐ)的有(yǒu)機結合，達到激發員工工作(zuò)積極性的最終目的。對薪酬重新“劃塊”，針對不同員工創造的不同工作(zuò)價值，重新建立價值分配機制(zhì)，将員工“幹多(duō)幹少(shǎo)不一樣、幹快幹慢不一樣、幹好幹壞不一樣、幹巧幹蠻不一樣”的管理(lǐ)理(lǐ)念落到實處。
實施效果
1、實現個(gè)人(rén)目标與組織目标相一緻的“雙赢”局面；
2、實現某供電(diàn)局物質與精神的雙向激勵機制(zhì)；
3、形成例行(xíng)與例外事項的雙向管理(lǐ)機制(zhì)；
4、形成自下而上(shàng)的問題反饋機制(zhì)。