客戶背景：

客戶為(wèi)國內(nèi)做(zuò)大(dà)床上(shàng)用品企業之一，年産值近15億，進入A股上(shàng)市程序。

問題現狀：

1、老闆發展戰略清晰，中層理(lǐ)解不準确，落地困難；

2、營銷中心與工廠物流部門(mén)因産品交付、品項整合等觀念差異，扯皮事宜不斷；

3、門(mén)店(diàn)擴張速度總無法滿足老闆希望要求，門(mén)店(diàn)管理(lǐ)水(shuǐ)平參差不齊；

4、具有(yǒu)行(xíng)為(wèi)導向型類似的績效考核方式，但(dàn)員工認同度差，也沒有(yǒu)對績效改進起到支持作(zuò)用；

5、人(rén)工成本偏高(gāo)，但(dàn)員工對薪酬福利滿意度比較差！

伍略對策：

1、将老闆清晰的發展戰略梳理(lǐ)成了公司3 -5年經營規劃，并建立具有(yǒu)操作(zuò)性的年度經營計(jì)劃；

2、發展規劃，建立了基于研發和(hé)營業為(wèi)核心的啞鈴型架構，并按照3大(dà)類産品建立3個(gè)運營事業部；并因公司産品競争強度已經遠超前幾年，故将公司管理(lǐ)重點從工廠運營調整為(wèi)産品研發和(hé)品牌營銷管理(lǐ)

3、識别出公司的核心運作(zuò)流程，确定流程主負責人(rén)，組織流程有(yǒu)關部門(mén)人(rén)員實施跨部門(mén)流程優化

4、整合公司之前所有(yǒu)運那(nà)作(zuò)管理(lǐ)制(zhì)度，建立與核心運作(zuò)流程匹配的管理(lǐ)規範

5、利用SOP洋蔥理(lǐ)論，建立樣闆門(mén)店(diàn)的營運流程、作(zuò)業規範、運作(zuò)單據

6、針對公司運營總部職能部門(mén)(品牌、營銷、研發、财務、HR)、工廠事業部、門(mén)店(diàn)等，建立各單位績效評價模型和(hé)績效改進管理(lǐ)系統

7、基于崗位評價和(hé)薪酬調查，按職類建立具有(yǒu)競争力和(hé)公平性的薪酬福利體(tǐ)系；

8、對公司中高(gāo)管，構建了年薪酬制(zhì)和(hé)年度對賭激勵協議。

咨詢價值：

1、通(tōng)過具有(yǒu)落地功能的3-5年經營規劃和(hé)年度經營計(jì)劃，使公司基層以上(shàng)管理(lǐ)人(rén)員的發展目标與公司發展目标基本一緻；

2、因為(wèi)有(yǒu)效的組織架構調整和(hé)咨詢顧問引導在研發、營銷上(shàng)的費用投入，公司在市場(chǎng)産品競争、銷售量提升等方面具有(yǒu)明(míng)顯效果；

3、通(tōng)過對樣闆店(diàn)操作(zuò)模型的再優化、樣闆店(diàn)的打造，門(mén)店(diàn)管理(lǐ)增加規範，公司已經在一線城市具有(yǒu)了超過50%的樣闆街(jiē)道(dào)和(hé)20%以上(shàng)的樣闆市場(chǎng)。

4、通(tōng)過跨部門(mén)的職能優化、流程優化，使企業各部門(mén)職能更加清晰，特别是通(tōng)過跨部門(mén)流程來(lái)指導了部門(mén)間(jiān)的職能；方便運作(zuò)管理(lǐ)。大(dà)幅度減少(shǎo)了部門(mén)的扯皮事件！特别是工廠物流部門(mén)已經能夠真正的以營銷中心為(wèi)客戶，提供了及時(shí)高(gāo)效的物流保證！